两年零八个月的中财国贸工作，让我经历了很多事情。有成功的经验，但失败的教训也多；有收获和感悟，但值得反省之处更多。

　　管理与经营。自己原从事的集团营销管理工作，也许涉及的人与事很多很杂，但角色定位始终是一名管理者，是集团营销政策的执行者和推动者，工作要旨是引导和推动营销机构按集团设定的方向发展，组织和督促部门人员尽职工作。中财国贸虽只有十多位员工，事务也相对单纯，但作为一家独立运作的公司，我的角色定位必须是一名经营者，是公司政策的制定者和公司事务的裁决者，要对公司的经营直接承担责任。两者的角色定位不同，思考问题的角度和处理事务的方式有着很大的差别。我在这两者之间的角色转换是滞后的，特别是到中财国贸的第一年，只能算是公司的一名管理者，没有承担起经营者的责任。偏于保守，只重视对公司原有制度的梳理和完善，缺乏开拓性思维和行动；脱离业务，往往只是以上级的身份对具体业务表示关注，没有意识到业务开展正是公司最主要的经营行为；只重节流，没有在开源上做好文章，不能很好把握公司投入与产出的关系。由于我角色定位失当，不可避免会影响公司业务的开拓，一些潜在客户可能因此失之交臂，几次本可以顺势把公司做大做强的机会也没把握好。这样也把自己的心情搞得很糟，感觉激情慢慢消褪，陷入了一种恶性循环。虽然从2008年年底我已意识到这个问题，并对自己定位进行了调整，但公司的发展已不能达到当初的预想了，辜负了集团领导的信任和期望，我应该好好反省。

　　计划与行动。计划如果不付诸行动，等于废纸一张。很多时候，计划本身并没有对错，关键在于行动。我对中财国贸的发展有过许多想法，也做过不少计划，但往往只停留在纸面或口头上，到了实施的时侯却又思前顾后，最后不了了之者居多。比如设立海外办事处，集团领导在2008年下半年提出要求，自己也意识到中财要走出国际金融危机带来的阴影，走出去也许是一种最好的选择。为此我做了计划，并专程到印度市场考察，计划把中财第一个海外办事处设在印度。但到实施的时候还是犹豫了，感觉贸然行动太冒险了，还是决定先看看印度市场对我们产品的接受程度再说，于是派人参加了2008年12月份在德里举行的国际门窗展会。业务人员回来后都认为印度型材市场发展空间很大，我们的高耐候型材非常适合印度的气候条件，于是计划2009年4月份就派人去印度。我在总部首席执行官会议上提过几次，集团领导非常支持。但2009年初中财国贸业务下滑和个别业务人员离职，我对设立印度办事处的计划动摇了，认为这么大的投入会让中财国贸的经营陷入困境，设立海外办事处的计划又被搁置了。直至今年4月，集团领导再次提起了设立办事处之事，我也最终下了决心，于6月份派了两名业务员在印度进行一个月的全面跑动，并落实了办事处的办公场所，决定今年8月初正式进驻印度。但随着工作的调动，谋划了2年多的计划最终没有付诸实施，其责任完全在我。君子讷于言而敏于行，我不足矣！