回顾11年，管理培训是我们说的做的比较多的话题之一。通过这一年的管理知识培训，了解了多少，认识了多少，又有多少应用到实际工作中呢？我在这儿谈一点我的心得，作为自我反省。

　　先看一个现象，我们常常可以听到员工抱怨工资低，或抱怨工资低而离职，或有更好的发展而离职，或因我们粗暴的管理方法而离职。我觉得这很正常，员工是社会的人，为了挣钱生存，他没有错。同时，我们的员工也在寻找自我发展、自我实现的一面。所以我们作为基层的管理人员需要积极创造能使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，积极引导、沟通协调的管理形式，让我们的员工发挥其主动性、能动性，而不是去指挥与命令、责骂与责怪，以人为本的管理模式。

　　对比在供应部和服务部的时间。在供应部时，因自己对各岗位都比较熟悉，更多的是担心我们员工做得不够好，所以自己参与得比较多，且都是一些下命令被动式的管理，发生差错后总是指责、责骂。经过公司这一年的培训后，考虑得最多的是怎么让我的员工成长起来，有发展，带动一批人来完成一个共同目标，也就是让我们部门人员拧成一股绳。目前我们技术服务部，人员都要成长，组装车间人员也要能出去处理质量事故，还有资料发放、内务人员都要去学习技术，都要知道型材怎么焊接安装，都要去了解标准，每个人都能回答营销机构或客户提出的问题。这就需要我们通过做事来提高员工的能力，让员工有所发展和有所收获。如，我们的员工会想，11年过去了，我得到了什么，我想我们所有员工都想要有所获得、有所进步，说难听一点，有能在别人面前能吹的、炫耀的东西，即值得骄傲的东西。

　　结合实际制订目标，即让所有人都有事做，用于提高每位员工的能力，找事做，不要太空，空了容易乱想、空想，忙忙碌碌会很充实，会有激情，不要计较太多，多做事其实能让自己有提高的机会，不是吃亏，心理就会平衡，会有更多的激情，用这种积极的引导方式，就会有一个良好的循环。

　　结合目前服务部，主要是表现在近二个月，大家做几个手册和项目经过。当时我们要求每位员工都要有一个科题，大家有事做，不会太空，每个科题有组长和组员，大家团结合作，充分发挥团队作用，每周五讨论进度，对比每组的进度，积极引导，指出不足，修改再修改，大家都会有所收获。看到了进步，看到了希望，达到了目标，大家的自信就会增强。

　　所以，人员的培养要通过做事，沟通，创新，引导让我们的员工有发展、有进步、有收获，这是我们团队的共同目标。