1、销量的不平衡。2004年，我处虽然超额完成目标销量，但是管、型材比例严重失调。管理处的销量虽然是在增长，但对于管道销量的不进反退，实在是觉得很惭愧。在以前的工作总结以及营销布置上，屡屡提到重抓管道，但真正实施时的力度还是不够，管理处人员已经习惯于将型材作为重点来攻克。2004年各代表处除洛阳外几乎没有产生管道销量，更不用提波纹管、电缆管等新产品……希望2005年能扭转这种局面，下大力气将管道销量提高上去，真正做到齐头并进，充分享受公司丰富的产品结构优势，扩大市场占有率。
2、真彩型材销量滞后。公司自推出真彩型材以来，一直以极优惠的销售政策来激励我们。但是我处的彩塑销售并没因为有公司的大力支持而有所突破。全年只有开封、漯河二个工程，只占白色型材销量的1%，大大落后于兄弟办事处。主要原因是：管理处对这项工作极不重视，为完成销量而完成销量。2005年争取有较大突破，目前，信阳办有一个、郑州办有二个彩塑大工程正在突破中。
3、管理处本部团队建设与不足。一年来我们花大力气进行了团队建设，培养了一批骨干，挑起了代表处的重担，较好地完成了全年销量任务。但是，仍然存在一些问题，如员工发展不平衡，一年来把主要的精力放在了代表处主任的身上，对他们严格要求，而忽视了普通员工的发展空间，对这些员工关心不够。2005年争取给业务代表更大的发展空间，使代表处的强大成为代表处主任和员工的共同强大。
4、不能科学、辨证地看待高效营销。“高效做企业，高效做营销”是中财的发展方向。一年来，仅仅是嘴里念念经，而骨子里未能引起足够重视。2005年公司的改革大政出来后，才手忙脚乱，始终拘泥于旧的营销理念而不能自拔。对营销中新出现的问题，如自营与签约、业务代表与经销商的关系未能全面把握，深刻领会。公司高效的、务实的营销理念到我们下面就走了形、变了样。经销商怨声载道，团队凝聚力下降。这一切主要原因是自己对公司的政策缺乏足够的理解，未能把握高效营销的真谛。没有在第一时间调动员工的积极性和创造力，跟经销商没有及时的沟通。市场上遍地是黄金，自己不会想办法。阵痛过后，我想我们会有办法让团队活下去，慢慢地再强大起来，一步一步去完成公司布置的销量任务。
以上是我的感悟和反省，我将尽职尽责，针对2004年的不足，寻找病根，努力克服营销道路上的种种困难，在中财这块育人的土地上，激起自己的豪情和斗志。不言放弃，脚踏实地奋勇前进；兢兢业业，在中财这条大船上实现自身价值。