2012年上半年内务部未完成公司业务指标，主要原因在我自身的管理，未能较好的执行公司培训、复制人才的要求，未能做好“传、帮、带”的表率作用，在操作项目金融业务的这几年我一直的想法是：项目金融这类高风险业务，而我又作为项目责任人，一定以信任的银行为业务来源，操作信任的客户的业务，总感觉不是上面两类业务不放心，业务员只负责帮我操作，这样才能更好的了解风险、化解风险，甚至利用信任来替代一些风险控制方案，这种想法造成的结果是内务部业务起伏不定，业务量遇到了瓶颈。“未知”的才是风险，“作业标准、制度和程序”已为我们的业务设定了“已知”的底线，也许从公司内部的“已知”来化解外部如经济环境、信贷政策、企业经营、客户和银行个人素质等这些不确定的“未知”，也是一种业务操作的方式，再配以完善的后经营，这样就能实现项目金融和担保这类高风险业务的规模经营，如果这类经营模式可行，那我原先的想法就大错特错了，团队建设包括复制和培训专业人才就非常重要，内务部需根据公司要求，有人负责接触银行来获取业务信息、有人负责和客户设计方案、有人负责内部流程，从单打独斗到团队操作，以“作业标准、制度和程序”为底线，那胜算就会大很多，另一方面也能有效规避老客户和人为因素的风险。

　　每次反省基本上都会提到管理的不足，但工作中又抛于脑后，这是我对公司的要求未深刻理解造成的，以上是我的反省。