2010年上半年，担保公司的组织架构和担保业务的操作流程都与以往发生了巨大的变化，特别是集团关于担保业务《总纲》的颁布是对原先我操作担保业务惯常思路的重大调整，我的工作岗位随之也发生了变化，由原来拉业务、操作业务的一条龙服务到现在负责落实面签和银行操作的内务总监，刚开始以为原先的两块工作现在只做一块，另外凭自已几年在银行积累的一些关系对银行业务操作绰绰有余，所以对内务部人员的安排也尽量精简，只安排了两位擅长操作的老业务员，但到三、四月份，随着市场部移交的业务逐渐增多，特别是从开拓新增银行授信开始，明显感觉力不从心，顾此失彼，从而造成了多笔业务未能达到20天的放款承诺，虽然市场部的同事未多加指责，但这确是内务部工作不到位造成的，这时我才想到内务部人员的充实，抓紧招聘员工，等新员工到位，我又忽视了沟通和培训，习惯性的用老业务员总觉得放心，对新员工总是让他们自已适应，多看多问，很少主动沟通，以至新员工未能发挥应有的作用，总结上半年的工作我需在以下方面进行反省

　　作为部门主管未能调动部门全体员工的积极性，充分发挥他们的聪才智，要么对某件事从头到尾自已操作，要么对某件事由业务员操作，自已不管不顾，很少和业务员商量、讨论一件事该如何做更好，一旦业务员处理不好时又横加埋怨，总觉得业务员应该都会，造成这种状况的根源在我的管理能力上，忽视了平时对业务员的培训和沟通，内务部每个人象是在单打独斗，未能发挥整体的力量，员工之间的讨论更多在业务操作流程方面，很少在工作方式方法，经验教训方面进行讨论，最明显在两方面，一是上半年开拓银行授信，整个工作基本上是我和刘光辉在操作，接触了十几家未授信银行，从上门拜访，提供资料、银行上门调查，补充资料、签订协议以及平时的沟通，托关系，我们忙得焦头烂额，而内务部其它人员基本未参与，我习惯性带着刘光辉总觉得放心，放弃了对其它内务部员工最好的业务培训，造成了其它人对新增授信银行业务和银行信贷员关系的脱节，再重新接触将会付出更多的时间成本和精力。二是内务部的项目金融业务一直不稳定，未形成多渠道的业务来源，未能充分发挥每位员工的力量，其实我们内务部员工很多都是有着丰富的工作经验和社会资源，而我未能充分挖掘他们的优势，一旦自已精力不够或能力有限时，我们的项目金融业务就会一落千丈。

　　下半年，市场部的业务量肯定会持续增加，再加上我们老的合作银行工行和上海银行的业务量饱和，就需要在新增授信银行中消化业务，这样内务部就真正承担起总纲中所要求的顺畅地在银行操作业务的职能，所以内务部下半年的重点工作之一就是新增授信银行的维护，这需要内务部全体员工共同努力，也需要我改变工作方式方法，加强培训，充分调动每位员工。