调离下沙来西安工作已近3个月，面对新的环境但却熟悉的工作，不禁让我陌生又熟悉，陌生的是地理区域的不同带来生活少许的不习惯，熟悉的却是依然富有朝气的团队，此刻的我已将新的工作环境转变成工作新的动力启动点。在新老领导的帮助与团队的支持下，已很好的融入到团队与顺利的展开部门工作，在这2~3个月内部门也从组织架构的调整，到具体事项的梳理与整顿中初显成效。同时认为部门必须进行改变才能适应公司不断的壮大与生产部门有效的衔接，有时在管理上显得有些急促，令部门少许人员出现思想波动现象。以下就工作中不足之处进行总结与思想的反思，反省是为了时刻保持清醒，以期通过此次的反省，得以改变、进步：

　　一、关于部门管理的推进，稳中略显心急。

　　面对新的管理对象，相互熟悉程度多与少直接对管理下的力度需要进行考量。要将原先队伍状态的突破，我的拙见为管理的推进有2种方法，一为“不急不慢，循序渐进”；二为“矫狂过正，先破再立”。对于模具车间原本运用前一种方法无论对个人与部门员工均为一缓冲期，彼此熟悉，再进行逐步改进，不求立竿见影，但属稳步推进。可由于自己心急，眼力容不下沙子，有时仅是提醒或希望后续改进，指正的次数多了让员工就有点适应不了，感觉压力很大，尤为明显的为现场检验组，因去年漏检之多，加之今年扩产，面临急需大批的骨干人员，不进行整顿今年依然面临失败这是完全可预知的，所以在管理的方法上采取了“矫狂过正，先破再立”，首先出于对现场质检岗位的了解，认为现场质检严谨的工作氛围是成绩的保证，迫于现状的无奈必须进行严厉整风，经过前段痛苦期的磨合，现已感觉班组的工作“动起来了”，竞争氛围在不断的提升，彼此间也从管理的严难以接受，到成绩慢慢的体现开始心照不宣，但仍让部分员工心有余悸。整个管理推进的过程，点滴的“心急”彰显出我的计划性不足，日后需加以改之，应张弛有度。

　　二、关于用人，了解不足，信任不够。

　　古人云：“用人不疑，疑人不用”，一直以来自己也喜欢能带出一些得力干将，或出于工作需要，但更因个人内心深处觉得能带出一个优秀能独当一面的人为一件快乐之事。此段时间由于对部门大部分人员不熟悉，即使了解也仅为别处所获得信息或自己短时间的接触，对用人却边用边疑，甚至有些时候自己参与进去，让很多的员工感觉我对他们的不信任，导致失去了一份“信任感”，包括晚上在车间的巡视与员工的交流，本意为寻找培养的“好苗子”，而由于行为的不透明，就让在工作的员工们觉得在监视着他们，后续在部门会议讲出自己的意图时，也就多了一份理解。经历这段相识相知期，后续应精准的选人，放心的将事情交由担当人做，可由其尽心发挥，不足之处及时给予诚恳指正，逐步营造一个愿意多干、尽心干好的氛围，推动部门的工作质量。

　　三、关于衔接，站在自己一边多一点，大局观略显不足。

　　以自己的立场看待事情，出发点未错，但作为一个部门负责人，应站在一定的高度去思考与处理一些事情。质检与生产工作中难免会产生矛盾与分歧，比方说他们是一对“合法夫妻”，要想成为一个幸福家庭谁也离不开谁，难免在相处中会有磕磕碰碰，但只要原则性不出问题，或遵守双方的底线，相互间多一些信任、理解，感情依然能很好的保持。生产部门面临产销衔接与多项指标控制的压力，要远远大于质管部，而作为公司质量守护者，在原则性、底线不能让步外，应多主动与生产进行有效沟通，而不能太过于本位思想，对于产品质量的控制，多了解市场信息，而不应过于追求完美或质量过剩，可以多向生产提供一些服务，比如分析废料产生的几大类、米重控制等等，协助生产找出部分指标控制的障碍点。总之，质量过程的控制应更多学会以理服人，尽力所能及协助生产，减少生搬硬套标准，这样矛盾点将会随之减少。

　　以上仅为感悟中的一部分，摘其三点作一反省！