本年度的工作比较顺利，主要得益于公司的有力政策，以及西南总部对重庆型材市场管理处的支持，其次是下辖各机构的成长。结果是自己做的不多而领导给了太多的荣誉及物质奖励，面对今年的责任与压力，惶恐之余认真总结与反思，具体如下：

　　一、人员培养落后于团队业绩的发展

　　就目前重庆型材管理处机构来看，除垫江、北碚、忠县三个，其他机构业绩都在四百万以上。垫江在12年10月份接到一个300吨和一个150吨的跨年工程，忠县也在11月接到一个200吨的跨年工程，北碚在10月份接到一个300吨的跨年工程（低于100吨的未计算在内）加上垫江和忠县都有部分零售，以上工程都开始发货，由此看，重庆型材管理处今年可以消灭300万以下的机构。而发展势头较好的机构有江津、涪陵、永川第一代表处、黔江五个机构都准备突破1000万的大关，铜梁也在准备突破600万。从以上的表面来看，整体发展较好，但实际上除了代表处主任，目前有成长的业务只有寥寥几个。针对此我感觉明年问题不大，但后面即14年的管理处的成长很大压力。此问题主要出现的原因是我本人在今年的工作中在业绩方面有急功近利的部分思想，导致大家都去因为眼前的业绩去抢工程而疏忽人员的培养，大多机构把业务人员的问题当作碰运气或是办事员、送货员。

　　13年拟采取措施：

　　强化业务人员的沟通，首先保证每周不低于两次的沟通。

　　每月召开一次业务人员的管理处会议，会议重点是培训与项目分析。

　　把业务人员的管理上升到机构主任的程度，直到业务人员年销量突破120万。

　　二、强化有余，开发不利

　　在机构今年的工作中，按照年初的设想，人员方面稍显不足的情况下，管理处沟通机构建议精耕细作驻地的思想，开始这种做法让管理处和所辖各机构受益，但下半年在驻地开发较好的情况下，有些机构依然守着驻地对所辖其他地区不做开发或敷衍了事，管理处在一些机构业绩较好的情况下也是睁一只眼闭一只眼，另一方面也怕改掉年初的规划造成朝令夕改的印象，由此导致目前优势区域没有增加，公司及产品的影响力没能取得区域性突破。目前仍有几个区县处于未开发状态。

　　13年拟采取措施：

　　六月份前机构所辖区域没有两个工程签订合同或发货额低于20万元，管理处将收回不达标的区县，另行分配。

　　机构在空白区域签订两个工地或产生销量50万以上，此区域划归此机构。

　　空白区域的特批支持将比优势区域多100元每吨。
   
　　三、想得多，动的慢 

　　重庆至今依然是工程占到90%以上的销量，一到年初促销或天气炎热的夏季（相对销售淡季），销量压力就很大，而有零售的管理处就能避免。而零售是建材销售行业相对稳定的一块销量，自己能够认知到。于是想了很多，但总是给自己找这样或那样的借口，一个确实存在一些客观上的原因，例如在费用上，机构零售的发展不平衡，平摊费用的话可能有困难。主观方面则更多担心：零售是长期的工作，配备相应的人手和宣传费用配套，估计一年左右可以见成效，但成效大小是由坚持的时间决定，这一年的人均销量如何去弥补？此时便有了等等机构再壮大些再做零售的想法。

　　再就是上面提到的人员培养，关于每月的业务人员的会议，其实自己早就有了腹案，包括怎么开，内容主要讲什么都想好了，但通知时不是自己有事情就是机构或业务人员有事情，本身没几个人感觉人少了没氛围，久而久之此事就慢慢放下了，直到12年11月份才开始正式的实施起来，自己感觉有点晚，这几个业务人员没赚到钱，技能也没学到，愧对了这些业务人员。今年决心想到什么，想个基本成熟，在不耽搁今年发展的基础上就立即实行，实在不行哪怕找个区域试点也行。

　　一年的工作大大小小有很多的错误及失误，在此不能一一列举，以上的反省如有不当之处还请领导给予指正。