一、关于管理的系统性

　　公司年初成立了技改小组，目的是为实现创新、发展的年度目标，在原有设备维修的基础上，充实人员加强设备的改进。半年过去了，按理说无论是在设备的管理还是在稳定性、设备改进上都应有明显的变化，但事实上并没有象预期那样，甚至出现明显的退步，设备的管理和维护更是给人如履薄冰之感！

　　型材生产、混料、设备、模具构成了生产链，互为影响，缺一不可。由于惯性的狭隘认识，车间的稳定性是生产系统稳定性的直观反映，加之日常的考核指标也多以生产车间为主，因此在日常管理中对各个区块的关注度、投入的时间、管理的方法都有所不同，型材生产是管理的重点，在管理中既有问题管理，也有主动性认识，管理中也融入了一些创造性的思维，而在设备、模具基本上以问题管理为主，主动管理较少，即使有也大多是在出现问题后才顺藤摸瓜的结果。加之自身知识的缺陷，一直视配电方面为禁区，因不懂而少问，更少主动介入，帮助区块梳理问题，直接导致的结果就是各区块工作质量参差不齐，设备区块工作质量明显滞后，不但没有达到预期，反而影响生产！

　　在此反省的就是生产做为一个系统，是一个有机整体，各个环节相互制约，相互依存，没有轻重之分，只有缓急之别，管理中既要关注木桶的长板，更应关注木桶的短板！这样才能最大限度的发挥潜能。

　　二、关于“做细与持续”

　　前几天与贾海红聊天，谈到生产指标，我表扬了最近车间在ＡＳＡ指标控制上的进步，他则更多谈及的是不足和有待改进的地方，心里一阵窃喜，这不正是我苦苦追寻的结果吗？以前每谈及车间的不足时，他们总是会找到一堆理由来解释，以工作忙为自己开脱。生产找问题，营销找机会！现在在成绩面前他们不但没有沾沾自喜，还能有更近一步的认识，真的很高兴！

　　5月份生产指标为今年最差，自6月份起，生产部加强了指标考核和指标管理，尽可能把工作做细，每周对班组下达考核目标，奖罚分明，同时分析过程、查找原因，总结经验，加强过程辅导。持续性的考核，极大的调动了班组的积极性和管理信心，班组长对指标的关注度明显提高，看指标成为班组长上班前的第一件事， 9个班组形成你追我赶的氛围，各项指标明显趋好，更可喜是工段长的认识也提高了，他们能够客观的面对，不断总结出现的问题并积极的进行预防和改进，每天都能对自己区域进行认真的检查，避免了管理中出现的一阵风现象，抓了就好，不抓就退。

　　在此反省的就是通过近2个月的工作，我深深感觉工作持续推进重要性，以前更多的是只抓反复，而没有反复抓！只有有效、持续推进工作，结果一定会越来越好。