2011年第一季度是我走上管理岗位以来的一次急转弯，转弯的角度比从服务部调到办公室要大得多，之所以这样说是因为从非生产部门到生产部门的管理思路和方法有些不同，让我有些失去重心，准确的说是在不断的调整方向。虽然说管理是相通的，但毕竟战场环境不同，纵深宽度完全不一样，使用同样的战略方法未必取得同样的效果，所以这段时间一直是在尝试，在听取，在了解，在调整，在学习。

　　虽说在尝试，但还是大胆的做了一些调整，是否左倾冒进了，还有待时间的考证。因为我知道生产系统很庞大，不像小部门程序制定有问题可以快速调整，不会出现其他问题，而生产则不是，涉及到的是上百人的工作方式的调整，不合理的东西就像脏料一样形成产品，很难挽回。三月份对模具房的调整其实只是我的一个闪念，然后很快写出形成书面的方案递交给领导请示，虽然得到领导的认可，而且很快以红头文件的形式做出调整，虽然也进行了内部可执行性的讨论，但其是否真的是合适的，有没有其他风险，班组和模具员工的沟通、模具房班组内部的沟通、班组之间的沟通、主修之间的沟通、上下级信息的传递等到底有没有退步，这些问题很可能马上就会找到我。我现在要做的只有细心观察，总结数据，用工作实际有否改善来判定方向的是否正确。在工作上很多我自认为是改进的项目多数都是一个闪念，稍加思考然后马上组织实施，现在面对的是弹性相对较小的生产部门，我的这种工作方式很可能出现问题，会不会使生产班组感到疲惫，是不是精力应该都放在生产指标数据本身上？现在是寻求长效还是短期成果？是推还是拉？如何兼得？现在确实有一些疑惑需要时间来寻找答案。

　　工作方式的不妥还请同事和领导给予及时的提醒！