昨天，与天津的刘芳兴、下沙的谷军安站在下沙彩型车间，看着车间员工的交接班，相互交谈着对生产管理的看法，我心里有了信心， 我们的生产管理正朝着正确的方向变化。一直以来，我们缺乏一种决心，也是边总所提出的“做实做细、做到彻底”的决心。

　　我自认为做事从来不会缺少方法。刚到下沙时，针对彩型定单日益增多，而产销衔接还延续原有方法，致使定单不能及时满足的现状，制定彩色型材定做管理办法，对各类定单进行了界定，并确定了定单满足的周期，使定单的完成从无序走向有序，提高了彩型的产销衔接能力。此后，公司还将彩型生产与白型生产进行分离，供应部成立了彩型定做小组，专门设立了定做产品仓库，今年还设立了生产调度员，建立了定单跟踪系统，为了提高换模开机速度，也设立了二十四小时换模开机时效跟踪，也确定了定单及时完成率目标跟踪。在这期间，针对生产管理，我们还采取了很多方法，也取得了一定的效果。上述工作，使产销衔接的系统能力有了很大的提升，到目前为止，产销衔接没有出现较大的问题。但这是在开机率仅80%的情况下实现的。针对日益复杂的营销需求，对于在面对越来越大的市场竞争压力下更好地服务于营销而言，这是远远不够的，更何况公司有进一步发展的需求。今年以来，生产的稳定性在不断减弱，某些生产指标有所下滑，生产系统的执行力也在减弱，这使我们对未来产生一种危机感，对我而言，滋生了一些焦虑感。问题的根本在于生产一线的基础工作没有有效的得到提升，一线的管理人员没有把压力转化为主动工作的动力。这时候，抓工作就似搞运动，抓一阵好一阵，放一下就退了回去，工作的有效性得不到巩固。对于我而言，是看到了这些问题，但总是讲得多，沉下去做得少。我总想以加强工作的系统性来弥补基础能力的差距。事实上，我们建立的很多方法只是在目标和结果间进行闭环，尽管管理体系中的跟踪、检查能取得一定的效果，但对被检查者，这仅仅是一种压力，一种被动的执行。我们缺乏的是一线管理人员自我提升和价值实现的主动行为，也缺乏员工应有的行为规范的习惯。对于一个不太牢固的基础，尽管应用一些建筑技术能把楼往上盖，但一定不能盖得很高，这是一种必然。

　　对基础工作，我初到下沙时，也曾烧了几把火，取得了一些效果。但是，随后，我又把重心转到了成本控制上，运用一些考核的杠杆，指标控制的方法有效地降低了生产成本，生产稳定性也有所增加。08年，程晓恒回到了公司，我内心希望把公司管理的重任交到他身上，有了这样的想法，自己就松懈了下来。后来，程晓恒又去了营销，这使我的期望落空，但在某种程度上使我下决心将重心下移抓生产。

　　上述反省，要吸取的一个教训是，方法的作用是有局限性的，对于管理而言，结果固然重要，但要长期取得好的结果，一个好的过程是十分重要的，并且，参与这个过程的人最重要。

　　不久前，我们的生技部经理谷军安说，从下周开始，我们车间管理人员住在厂里一段时间，这说明他已下了决心。同时，我们还请来了天津生产一线骨干人员到下沙跟班交流，请他们对我们的生产过程挑毛病、提建议。经过一周多的交流，使我们得到了很多收获，也使我们进一步确定了对基础工作的认识。在这同时，我们检讨了基础管理骨干培养重视不够的问题，痛下决心，重新塑造一支生产管理队伍。每周以一线班长为主体召开总结讨论会。大规模吸纳应届大学毕业生，充实生产一线，加强对他们的帮带管理，坚持每月一次的应届大学生座谈会。对设备、模具、部分生产管理人员进行了调整。我自己把以上工作作为今后工作的重点去抓。只要坚定信念，持之以恒，“做实做细、做到彻底”，下沙生产基础工作一定会有根本性的变化。