进中财工作以来，起初在一个较小的范围从事比较纯粹的生产管理工作，有着集团公司和边总的支持，一直比较顺利，与下属沟通很好。此后的各个岗位，要么由新人组建的部门，要么是重回熟悉的工作环境之中，尽管有此困难，但没有太多的烦恼。到下沙后的感觉却很不一样，有时我的意思下属们仅认为是领导的意见，尽管没有反对，但内心也并没有完全接受，自然执行起来差距就不小。然后，我再大会、小会反复宣贯，一件件事抓住不放，做得很累，不免常有些感慨。慢慢整体工作才步入了一个稳定上升的状态，尽管还有很多不稳定的因素，但每天都在进步。

　　一、能力的局限

　　年初，来下沙接受工作，一圈走下来，不尽如人意之处十有八九，基础十分薄弱，工作的系统性也慢慢失去，工作的标准在不断地降低，这是客观的存在。但在很长一段时间内，这可能仅仅是我和少数同志的认识，大多数人可能并不这样认为，或者有些人有一定的认识，但仅仅是对于他人工作的认识，涉及到自身工作却不能客观认识。由于认知上存在差异，执行力自然会出现问题，工作的推进上也有较多的反复。以我的性格，自然斥责变多，对他们过去的工作否定的多，肯定的少，这样客观上伤害了一些人的感情。我的认识是，只有否定一些错误的认识，才能使大家接受我的观点，取得认识上的一致，并且我的认识是对的，他们应该接受。但只是我们主观意识，是一种对困难的抱怨，作为一个好的领导者，应该引领员工不断地克服一个个的困难，在这个过程中树立员工的勇气和信心，过多的指责与事无补，也缺乏对人应有尊重。

　　现阶段，自己感觉与员工之间慢慢相互有了较好的了解，更多的人接受了我，而不仅仅是因为我是总经理，但这个过程有点长。我一直在想一个问题，就我的沟通方法和能力在一个全新的环境中，可能走不了多远。现在我能不断地展示自己的能力，发挥较多的作用，是因为我的双脚站在坚实的大地上，也就是中财的大地上。

　　二、资源的浪费

　　在07年的产销衔接计划中，根据当时型材的销售计划，根据以前年度的月度销售情况，为了弥补发货高峰期可能的产销缺口，在上半年各生产基地一直维持着较高的库存，客观上形成了对资金的占用，也增加了财务成本。好在上半年原料价位较低，不然的话，将会形成更大的损失。作为计划的主导者，我对此负有主要责任。

　　由于前两年大面积的产销缺口，使得大家对完成产销衔普遍有一种畏难情绪，而我对型材又不太熟悉，于是就形成了相对保守的库存缓冲计划。从实际情况看，这是一个不成功的计划，是一种对资源的浪费。

　　在08年的产销衔接计划中，化建业内务提出了“低库存、高销量”的产销衔接计划，尽管认识上还不能完全一致，但这是一种积极主动的方法，也是对系统能力的一种挑战。只要各基地苦练内功，强化系统能力，加强生产系统的快速反应能力，提高系统的效率，我们一定能很好地完成产销衔接的任务。

　　最近，我看了一些苏联卫国战争的影片，影片中充满了勇敢和乐观的精神，即使是在最困难的时候，俄罗斯人民也不乏对胜利的信心。兵临城下时候的红场阅兵式，战士们唱着军歌向前冲锋的情景一次次震撼着我，一种必胜的信念深深地感染着一代又一代人，也给了我很多力量的启示。拥抱胜利，拒绝失败――这是成功者的选择。