在新昌四个多月，工作的重点主要在新产品开发上，做了些工作，但整体工作进程却是一步三回 头，其结果是符合客观现状的，但与公司发展的要求有很大的距离。我曾说过“早知今日，何必当初”的话，这是悲观者的回顾。今天，我以乐观者的态度就新产品开发提几点建议，以供后来者参考。
一、要突出新产品开发在公司工作中的中心位置
新产品开发过程中会有眼前利益与长远利益的矛盾，一般的“正常”反应是将资源向现有事业倾斜，全力应付日常的紧急工作，这将对新产品工作的进程产生不利的影响。因此，新产品的开发工作必须和现有的程序化日常工作相分离，即应单独组织新技术、新产品的开发活动，并且在结构上、业务上都与正常的生产经营活动分离。举个例子，现有产品配方和工艺的改善应逐步移交生产部门进行，给技术开发部门配置专门的试验装置，甚至试验生产线。在资源分配上，公司应在战略上把握长远利益与眼前利益的得失。
另外，新产品开发是一项系统工程，它的多功能性决定了它与公司每个部门都有关联。为了突出新产品开发的重要性，公司应在各级组织层次上宣传其重要性，使每一位管理者，直至员工在思想上与公司的意图保持一致。可以组织类似下沙的活动，让各部门讨论“我能为新产品开发做什么？”，要形成一种“势”，使新产品开发的组织者及参与者时时、处处能找到借力的点，以取得事半功倍的效果。
同时，新产品开发的组织者和开发部门的人员要认识到工作系统性的要求，有时模具的一颗螺丝、一个加热圈都会对预期的结果产生相反的影响，因此开发人员要主动寻求与其它部门的配合。首先要把开发的计划、目的，自己对一次试验的设想和要求讲解给要求配合的部门和人员听。一般来说，了解得越多，贯彻意图会越到位，参与的主动性也会越强。在某一阶段，针对某一技术问题可以召开跨部门的相关人员研讨会。
二、从事新产品开发的组织和项目负责人要有一定的决策自主权
在一般的生产经营管理中，要求生产经营过程的各组成要素都应各司其职，并保持工作的协调一致，因此，各组成要素不能有较多决策自主权，以避免各行其道的状况。但新产品开发作为创新工作不同于程序化工作，它无章可循，每时每刻都可能碰到非程序化决策。因此，对于开发组织的负责人，项目负责人，都应赋予一定的决策权。这要求简单的人事关系和组织结构。当然，在决策权的赋予时，要充分考虑被赋予人的素质和能力。
三、要把开发技术人员的技术转化为公司的技术
技术人员有时存在着技术和信息独占性倾向，这不利于公司的健康发展和新人的培养。这些独占性包括技术资料、技术信息、试验的心得、信息的来源。因此，必须加强技术资料和信息的标准化、规范化管理，要求开发技术人员对开发的阶段性工作进行总结，并形成书面报告。必要时，进行阶段性工作报告会，组织专题讨论，以求其它技术人员获取充分的信息，也可使新人从他人的经验中获得快速提高。现行的技术开发需获取外界大量的信息，这些信息的途径包括与行业内人士的接触、行业的会议及各种展览会，要让各层次技术人员都有机会接触这些信息源。从培养公司一批技术中坚力量考虑，要有意识加强新人与外界的接触。对在公司内新品开发的讨论、决策，与业内人士的交流要尽可能扩大范围，让尽可能多的技术人员参加。在技术上需要权威，但不应该垄断和独断。可是，有时两者是一纸之隔。
以上是我平时学习的心得和工作中的感想，权作反省。