这一年中，我常常感受到很多变化的压力。以用工为代表的生产要素供求关系和价格的变化给我们生产经营带来了很大的压力；销售规模快速增长，与此配套的规模化生产要求我们尽快实行标准化的生产，寻求与发展相适应的生产管理体系。我们在被动和主动中寻求各种改变和创新，在进二退一的过程中推动生产管理体系的变化。今天一天中我的部分工作可体现我在压力下寻求的变化和感悟，权作反省。
   
　　上午九点半参加下沙生产管理人员与西安三名生产管理人员的生产交流会。这是我在今年推动各基地在学习交流中提升和改善自身工作的措施之一，希望他们摆脱对已有经验的依赖，在学习交流中找差距，拓宽工作的思路。在会上，我要求大家相互借鉴，不要重复他人走过的弯路。要坚持按正确的生产管理和工艺控制方式进行生产管理和控制，要实行科学的目标管理方式，既要重视生产指标控制，也要重视目标实现的过程控制。我希望他们改变和提高的愿望十分迫切，但情急之下，说教的太多，当我意识到两基地人员交流更为重要时，已花去了太多的时间。这样的场景，已多次出现。很多时候，我给大家传递了太多的压力，但总是事倍功半。我们一线的生产管理人员从事的工作十分辛苦，延时工作是不可避免的，他们对工作的压力有很好的耐受力，但缺乏主动创新和改变的愿望。这是一种能力差距，也是一种认识的不足。
   
　　开完交流会已到下午1点半，刚坐在办公桌后，一位挤出机厂的总经理来访，目的是为即将到来的设备招标工作。他用了近1个小时阐述他们公司的经营思路。他所倡导的以技术创新，提供高性能设备的思路我十分赞同，这是改变目前国产挤出机一味以恶性价格竞争而设备性能每况越下的正确之道。但PVC挤出机行业的现状却是不断的劣币驱逐良币，挤出设备的质量问题很多，这在很大程度上影响着我们的生产稳定性，也阻碍了我们生产工艺技术水平的提升。同样的问题也出现在模具制造业上。作坊式的管理方式使得每一台设备和每一套模具都会出现性能上的差异，这与我们实现规模化而寻求标准化生产方式有很大的距离。2010年初，我们根据已有设备、模具的使用情况，提出了几十项的改进要求，确定了重要的技术指标参数，把这些要求作为合同的技术条款列入招投标文件。在招投标前，我们与所有供方都进行了充分的沟通，取得了他们的认同。但从设备和模具到位情况看，与我们提出的要求有很大的距离。今年的设备采购依然将实行公开招投标，为此，化建业成立了各基地总经理组成的招投标领导小组，以主要基地设备部经理为主的工作小组，我们将在总结2010年采购设备运行情况的基础上进一步提出我们改善的要求。
   
　　下午公司碰头会后，与下沙经营班子成员交流了对模具供方的看法。2010年我们对模具也进行了公开招投标，也提出了我们对模具的技术参数和验收要求。在合同履约方面，各模具厂家交货都有延期，我们要求对照合同收取延时交货罚金。来来往往交涉了一年，两生产主要供方都不愿承担延时责任，并且在我们征询对新一年合同刻制周期时都作了很大的延长。我们希望以合同基础来建立双方合作关系，但模具厂家似乎以为这是我们不通情理。这又是一件十分纠结的事。合同是一种契约行为，而契约精神是现代市场经济的基础。从这一点上看，我们的市场经济的路还很长。从产业链的关系看，PVC管型材的挤出机和模具制造业的水平滞后于相应的塑料制品的发展水平，某种程度制约了化学建材行业水平的进一步提升。
   
　　在下午还接到了新昌公司丁总的电话，新昌公司又被要求限电生产，原因是节能减排任务未完成。这已是今年第四季度以来的第二次了。在此前，新昌公司联系湖南公司调剂产能，因湖南公司缺人而未能实现；联系天津公司因PERT产销压力也无法调剂；联系西安公司，帮助生产了部分PPR产品，但包装与新昌公司并不完全相符。丁总在电话中隐约表示了她的压力和不满，当然，可能还有其他的一些因素。我因自己心头有很多事，没有与她更多的沟通。无独有偶，回到家，从手机短信中看到西安生产指标有些差，给西安两位负责生产的宣总去电话了解情况，宣佳俊在电话中告知，西安公司也被要求限电，理由是陕西省电煤紧张，我想也可能是节能减排指标未完成，以电煤紧张之名，行强制节能减排之实。
   
　　我要反省的是，未来的企业经营中，硬约束的条件将越来越多，变化会成为一种主基调，无论是在压力下适应变化，还是在发展中变化创新。这是一种挑战，也是一种机遇。我们要对变化有相应的预期，做好应有的准备，增强系统应对变化的能力。