一晃半年又过，这期间努力的做了一些事，但内心总还是不很踏实，一些不完美的痕迹在敲打着我，反省自己，还是存在很多不足，现择一二剖析如下：

　　一、变通较少，经常用同一种方法对待不同的人

　　6年的中财生涯，让我习惯了各类做事的方式，形成了我的观点、我的方法论，我认为对待某种事情、某些人以某种方法最为合理，因而很多时候就不去思考了，按照我的潜意识去做，而这种方法还是存在着很多的问题。

　　钟总不止一次的讲我，不要把精力花在无谓的争执上，这些我在努力的克制，但有时还是会忍不住。

　　管道生产部的基层管理人员，有自己的做事方式，我认为是好事，但当我认为不当的时候就一定会插手，不会有太多机会让他们去验证想法。

　　我习惯于他们兢兢业业，期望他们思路清晰，但自己又缺少教导的耐心。

　　未有多少方法上的变通，性格却变差了很多，争执虽然少了，一意孤行的事却仍多，这是骨子里的争执。

　　说到底还是我的本位与守旧，习惯以同一种方式对待很多人，风格太明显，要求所有人员必须要兢业，骨干人员必须要坚持，以我自己的原则去做事。

　　5月末时PVC管材2次黑点问题均刚好赶在周末时候，非值班人员因轮休未在现场，我就连续对他们发了2次火，傍晚时把他们搅吵到办公室来训诉，说他们没有一点责任心，出事了只知道互相推委，之后相关的6名生产管理及技术人员连续加班至凌晨，甚至周述斌为了一些事情坚持通宵，而我的脸色却一直阴沉，甚至抓牢他们在此过程的13条“罪状”不放，那些时候陈伟、曾泽看到我都不敢说话了。后来想想，确有些言行太过，甚至于有些不尽人情。这是我的方式，我认为换作是我会去做的，他们也理所当然的应当如此去做。我给了他们太多的压力，但又没有足够的引导，使他们都很疲惫也很无奈。

　　二、培养人的思路和方法没有明确

　　尽管我们一直在努力的将生产过程存在的问题点罗列出来，挖空心思的寻找疑难杂症的克服方法，尽可能多的利用新的操作手法来完善我们的生产秩序，如制作几张专用的指导表、开展几个技术攻关的课题、引入几项指标的考核、增加几份操作的要求，但却有意无意的忽略了最根本的人的因素。至少我们没能意识到这种问题的严峻，更没有及早的行动起来，只是把指标压给了工段长，工段长压给了班长，班长一个人用肩膀把它挑了起来，一走一摇的。

　　李总在5月初便多次问我，人员帮带关系建立起来了吗？我都没有引起重视，我的理由是现在没有什么人可带，在我的思维中，做为前岗的培养要年轻、聪明、有高中/中专学历、能吃苦耐劳等等，翻翻员工花名册，符合种种条件的确实没有什么人了，这是我的固执，没有去利用好现有的资源，只是一味的索取。

　　肖华威实行的方法就好一些，后岗位更换口模、定型箱以外的所有辅助配件，这在一定程度上增加了后岗的参与度，使后岗更有可能成为前岗；王转兵在带人上也还是有一定的强项的，他能够坚持，每周培训、技术交流会涉及到了每位员工，加之平常便在盯牢人员的操作，因而人员成长相对要快一些；周述斌试着去在带人的考核方面另辟蹊径，在激励的方式上开拓了一些局面。这是他们自发开展的一些内容，而我并没有做什么。

　　我们的确还没有一套成熟的方案来快速拉升需要培养人员的能力，对于培训与帮带，我们也多没有明确的操作方法，随来随排，缺少了系统，这是我没有明确的去要求的结果。我们缺少了一种人员培养的制度和执行者，我们应当在各工段建立起员工固定的培养思路、各时期的培训档案、各人员技能信息档案等等，就像工艺员入司时我们会排一个为期3个月的实训计划一样，我们也应当至少给操作人员一个成长期的实训计划，明确岗位的职责与所需的技能。我们需要把人员的培养问题放在各项工作开展的首位，否则便只能每日操劳，却终碌碌无为。

　　三、好高骛远，不切实际的想法比较多，做的又不到位

　　有时候，我们自信在操作方法上的创新不弱于其它兄弟公司，甚至津津乐道于哪种方法我们有了新的突破，但最终的成果显示，我们收效甚微。这是因为灵光一现便开展的事情很多，但多由于根基不牢，要求也不够深入，蜻蜒点水般就算是做过了，失却了做事的初衷。

　　在5月初的部门例会上，我安排了10项周部门工作，会议结束后李总就问我，这么多内容，他们能够做完吗？我说应该没有问题。我是在以我的方式思考。结果各项工作做是基本都做完了，但应付的成份居多，未能真正深入下去。这件事情以后，对部门每周的工作我渐渐安排的少了一些，7项、5项、甚至3项，工作开展的深度反而好了一些。这类事情还是同基础的扎实程度有关的，“能做得完吗？”也体现在执行力上，表面看在做，却也只是在做表面，与真正的深入有很大落差。

　　反省是在告诫自己一下：还是老老实实的做一些事吧，哪怕少一些，但是要彻底。