一、没有抓住营销实质性的纲

　　1、型材市场的启动
　　中财上海型材市场前几年曾受过内伤，恢复得比较慢，我一来上海，急于想把上海型材市场提升上去，对整个市场方向的判断存在一定的失误，所以半年下来，经销商合同签得一大堆，门窗厂跑了好几圈，结果却受制于经销商和门窗厂。分析原因很简单，出货渠道不畅通。幸好及时调整，未曾酿成大错。内伤需要慢慢调理，品牌宣传是基础，家装和工程（房地产、厂房）终端的拉动是关键。所以，到5月份决定成立家装市场宣传的市场拓展部，同时加强了房地产、厂房工程跑动，逐步转向走甲方路线，最终形成工程（含家装）、门窗厂、经销商三管齐下的排列顺序，逐步提升型材销量。

　　2、新管道产品特别是PP-R销量提升缓慢
　　中财管道在上海市场一枝独秀，仔细分析，精确地说应该仅针对PVC-U产品而言。新管道产品，特别是PP-R管道，上海市场的占有率还是比较低的。该产品刚投入上海市场时，仍沿用以经销渠道网络作为我们的销售通道，没有其他措施的配合跟进，造成上海新管道产品销量的增长落后于江、浙两省，表面上分析，价格的透明，市场的扁平是原因，但实际上无规范的管理，才是真正的根源，从而受制于大经销商，新的经销商又无法充入进来，可以说，这几年的PP-R增量是自然的增量，一直未能出台新的营销和管理方面政策，是市场混乱的原因之一，这是我的失误。6月份，我们已在白色PP-R销售政策上作了调整，进行尝试，同时配以家装终端的宣传推广工作，假以时日，相对快速的PP-R增量是肯定的。

　　二、经销商政策的调整过于小心

　　众所周知，中财上海管道市场所拥有的众多大经销商是目前支持我们销量的主要来源，但相对放松的管理，多年的沉淀，许多弊端也同时显现出来，进一步提升的阻力越来越大，但本人又判断不清市场的正确走向，害怕风吹草动，销售的主动权已基本掌握在这些人手中。例：经销商在工程项目上批发渠道上，互相压价、贴点、贴发票点销售，已完全公开化，严重违反了合同条例的规定；另外，国家今年规定，所购货物的支票台头须与发票台头统一，发票额度要求在次月开具完毕，但经销商都没有完全配合起来，使得公司的工作处于被动。我虽有想处理他们的心，却没有实施下去的胆，未能果断行事，缩手缩脚。所思良久，得不出有效结果，延误战机。

　　三、基础市场建设

　　品牌战略是一个系统工程，包含方方面面的工作。基础市场建设是整个系统工程的根基，而基础工作又是最枯燥乏味，不能很快见效的，它不光需要树立信心，更需要的是持久力和毅力。上半年，过于看重销量任务，而疏于基础市场建设，操之过急，此乃营销大忌。基础工作的积累，特别是对营销人员的引导和培养，是一个长线计划，性格的缺陷暴露无遗。