上半年归纳起来主要做了三件事情。一是杭州城市零售在Z-HOME系统大中型家装公司专业渠道获得基本成功的基础上向批零渠道纵深推进，这件事情头开得有点长，不尽如人意；二是管理处市场人员招聘及培养工作，从年初管理处成立时的10人发展到现在的26人，数量和质量都不乐观；三是市场区域扩张，从起初2个市场部发展到现在的8个，忙碌中，似乎感觉不错，但有多少能活下来，也许还是一个不容忽视的问题。

　　工作对于目前的我来说，就是踏踏实实的做事，思考和解决不断出现的问题，持续推进公司设定的项目进度。有问题不可怕，就怕找不到问题，造成工作方向上的迷失或盲目自信，出现“没问题、没进展甚至倒退”的可怕局面，这一点要时刻警惕。因此，阶段性反省，找找工作中的问题是必须的。

　　2013年10月，杭州管道城市零售市场部家装批零市场营销工作全面启动，至今已有8个月时间。销量增长缓慢，似乎被一双看不见的魔鬼之手掐住了喉咙，瓶颈一直难以突破。问题在哪里呢？中财的市场营销更偏重于通过渠道推，终端的拉动暂时是我们的短板。是因为“偏重于渠道推”不对吗？

　　首先，就杭州市场现状而言，大中型家装公司渠道影响力在增大，且在一定阶段里代表着行业方向，以此切入应该没有问题。其二，杭州主城区包清工业务，即业主自购管道产品的模式在消亡，水工、包工头、项目经理、中小型家装公司等半专业渠道占据主流。因此，重视渠道的力量，用差异化满足专业渠道，用更合理的渠道利润空间满足批零渠道，至少应该是不会错的。Z-HOME的持续创新，大力度的积分卡活动不正是着力于此吗？终端拉动也进行了一定力度的小区营销、虫臭治理等活动。其实，所有的事情都没有做错，那为什么结果如此骨感。因为我们忘了根本，在杭州这样的城市，六七十个瘦弱不堪的分销网点，犹如沧海一粟，渺小得不能再渺小。没有足够的渠道，将导致事倍功半，甚至于徒劳。核心问题找到了，路只有一条，想尽一切办法建立起强大健康的分销渠道。怎么办？

　　分销的源头是一级经销，盘点现有的一级经销，大多在资金投入、人员投入、现有销售渠道资源、经营思路、营销服务水平等问题上存在很大的问题。因此，要沟通，要引导他们改变。否则该削弱，该淘汰绝不姑息。调整现有一级经销商的同时，更重要的是对薄弱区域引进新的优质一级经销商，在壮大渠道资源的同时，引进了合理的竞争机制，让不合格的经销商直接感受到市场的冲击，真切的感受到不进则退的道理。

　　在李总的指导下市场部对人员组织结构、激励机制进行了优化。新的体制进一步明确了渠道建设的方向，进一步提升了业务人员的积极性。7、8月份的线管酬宾工作是一次冲击金盾线管市场，做实现有分销，大力拓宽渠道的大机遇，要玩命的跑，要快速的将酬宾产品搬进分销渠道，严防一级经销商囤货谋利造成销量前置的不良后果发生。

　　批零市场重在渠道建设，团队的每个人都要全身心的投入，多干多想，在营销战术上持续创新突破，充满激情的把杭州市场做成中财城市零售领域的标杆。

　　Z-HOME系统营销作为城市零售的切入点，是一个适合中财营销体系的好办法，目前取得了点上的突破。时不我待，应尽可能快的向全国核心城市扩张，因地制宜，在Z-HOME系统切割营销理念的指引下遍地开花。经过半年时间的努力，包括杭州、宁波Z-HOME营销共建立了8个区域市场。自己很累，市场部的成长很慢，缺什么？“人才”。人才哪里来？招聘加培养。目前主要存在哪些问题？

　　一、在杭州招，面太窄，难外派；

　　二、自己太忙，没有很好的配合营销管理处招聘科的工作，招聘工作进展不顺利；

　　三、缺能留得住人才的人才；

　　四、各市场部负责人对业务人员的培养方法存在问题，根源在于重视度不够，在业务学习、拓展上缺少真诚的关爱。这个问题在后期工作中应该至上而下时刻关注，多沟通交流。

　　五、团队管理上过分追求现有结构框架的平衡，这是我自身存在的弊病，犹如某些时候我在处理经销商布局问题上的患得患失，要痛改。

　　问题肯定远不止以上五条，就现阶段而言首先要做的是将招聘工作下放到各市场部，建立起在管理处监管下的市场部人员招聘培养责任制。其次，要时刻关注管理处所有人员的成长，切实加强至上而下的有效沟通，严防人员的突发性流失。

　　以上是本人对2014年上半年工作的反思。