我们挥手告别二〇一一年，迎来期待许久的二〇一二年，过去的一年，有许多工作应该总结，许多往事值得回首，不管对也好错也好，那都是一面镜子，经历过的事情，最容易判断正确与错误，也容易总结得与失，我稍微梳理了一下过往的一年，回顾一下我走过的一年。

　　部门人员稳定问题：

　　我们部门是一个特殊的部门，说特殊是因为我们的业务工作仅仅是工程建设，与整个公司的主导业务（生产与营销）不在一个轨道上，我们部门的工程技术人员大多数都来自土建工程系列同业的人员，他们往往在原来的房地产工程管理岗位，建筑工程公司现场管理岗位或者工程监理岗位，这些岗位都是自由职业居多，通常是在松散的管理下工作，来到我们部门后需要严格的上下班和考勤管理，能够承受的就坚持时间长一些，不能承受的，工作一段时间就会辞职走人。加之，这个工程技术管理在社会同业中，薪金待遇比较高，如果没有很好的、及时的通过中财的企业文化培养与调教，很容易被外面的条件诱惑走。造成我们部门的工程技术人员经常短缺，甚至经常仅剩我一个光杆司令。大量的现场管理工作就压在我一个人身上。

　　因此，我深刻认识到，稳定工程技术人员是我们部门维持正常工作的重要环节，不论是用企业文化、工资待遇、人文关怀的方法，在这一点上我深有体会。

　　必须建立完善的管理制度：

　　经过几年的工程管理，我深刻体会到，工程建设管理是一项很重大、很严肃的管理工作。董事局把这么大的投资，这么重要的项目建设交给我们，如果没有严格的管理制度，很有可能会给公司财产造成损失，如果没有高度的责任心，怎么对得起这个岗位这份职业。

　　我认为，工程管理的单枪匹马是我们集团的一个小弊端，几百万，大几千万的投资，这么大的投资项目，仅派出一个人专业人员去管理，很难规范，我们要学习房地产公司的项目管理制度，每个项目要建立一支专业的、完善的团队；或者集团公司专门建立一个专业的管理团队，工程的土建、水电安装、设备、资料等各专业包括工程造价分析与控制，这样才能达到规范管理。

　　当然，还要建立完善的签批流程和审批制度，按照国家及行业规程进行的招投标程序，让工程建设在阳光下进行，在制度下管理。

　　我有一个愿望，在我即将退休的工作阶段，我一定为中财建立一整套完善的、适合中财的工程项目管理制度，从我这个专业工程师的角度，发挥我多年的工程管理经验，为中财做应有的贡献。