湖南中财的前期工作就要结束了，这次会后（25日左右）就是破土的日子。

　　回顾2月2日董事局会议的决策，有很多的感悟，略述一二如下：

　　一、董事局的决策具有很强的战略性意义。

　　当时，美国次贷危机爆发近半年，未来趋势众说纷纭。与此同时，我国房地产形势也已经触顶，作为与房地产业紧密相关的化学建材业将会面临什么样的变化呢？在这时我们做出了大规模投资湖南的重大决策。我想这其中包含着对形势的预期和中财化建业发展和经营的自信。近一年来，国际经济已经爆发危机，几乎所有发达国家都进入衰退，中国也出现增速大幅下滑的情况。房地产业也早已经风光不再。作为中财化建业，困难也明显增加。但是，祸至福兮。当我们到宁乡洽谈投资时，大大降低了投资成本，也为我们适当增加创新投资创造了空间。单就这点而言，已经转危为机了。在后续的建设中，我们还有新的可争取的空间，即钢铁的大幅降价，也非常有利于我们降低土建和设备的成本。

　　另外，董事局在决定投资湖南的同时，对整个化建业的经营进行了有效掌控，使我们中财的化建业不仅在市场发展上基本保持了正常，而且效益上达到历史最佳状态，与国家整体经济和化建行业的情况形成鲜明的对比，也为湖南中财的投入创造了空间。

　　以边总为首的董事局，能够以战略的眼观来把握大趋势，以系统的运作来掌控企业的发展过程，这是我们中财能够长期发展的根本保证，也是中财企业各级员工能够具备长期信心的源泉。

　　二、董事会的决策是扩大资源整合视野的一个转折。

　　就我们中财来说，以往生产基地的建设基本是按照现有营销资源来确定，即我们在某地的营销力量和销量来选择建厂地点。而湖南中财（当然还有四川中财）则是根据当地的市场资源来决定建厂地点的。

　　这样的一个转折，既是打开了视野，更是增加了压力。压力的增加，作为一个基层公司绝不是要求增加投入的借口。我们认为，既是资源整合方式的一个转折，那就需要执行者也循着这个思路去想办法。我个人的理解是，这个整合目标要在既有投入的基础上去实现就必须考虑立体的整合方式，也就是全方位的思路。

　　经过一段时间的实践，我们大致考虑了以下的一些整合思路：

　　1、产销一体化的思路。即把产销以及各个环节当地管理工作作为一个整体增值链来考虑。我们不仅要提高生产的效率效益，也要同时考虑营销和管理的效益效率；这个效率效益的标准体现在最后的企业效益上面；每个环节必须是有利于其他环节的一种效率和效益。

　　2、生产流程的改进和整合。
　
　　3、从工厂设计和人员结构上充分考虑今后的产品创新，并力图实现产业的延伸，构建企业发展“哑铃”的一极。基本目标是开发两个新的型材产品，即“YG”型材和“CQ”型材，同时研究开发新的管材的可行性。

　　4、在市场营销上，我们开始充分考虑市场的空白程度和营销力量的极度薄弱情况，我们把这个情况视为机会。

　　（1）在营销管理模式上，考虑和实践小区域“管理代表下的营销员群体”模式。

　　（2）在管理区日常运作上，采取“跑动+学习”的模式。

　　（3）在产品定位上做到既不脱离市场又不违反品牌原则。

　　（4）在销量目标定位上我们确定为一句话：“快速拉升”。

　　（5）在市场区域扩展上我们还是希望做到“兵马未动，粮草先行”。

　　如果以上思路和实践活动取得实效就形成了“哑铃”的另一极。

　　通过这样的整合，就有希望达到预期的目标。总而言之，我们的整合是以中财优秀文化为基础，以中财整体实力为后盾，以“以人为本，效益为重，市场为先”为宗旨，以全面创新为手段的一个整体运作。其中的一切都是一个整体，只有全面坚持才能取胜。鉴于湖南中财的特定情况，我认为湖南中财的运作还是继续保持相对集团的封闭运行为好。

　　几点自己能够看到的问题及反省：

　　一、整体流程化管理行之过早。需要在学习上现行然后付诸于实践。

　　二、在11月的营销政策上，由于10月份湘赣销量创新高，就对形势估计上出现偏差，由于政策的偏差至少使湖南中财少积累数万元的营销资源。

　　以上两点都是对情况错误判断引起的，根源是决策过程寻求依据不够。一定还有一些自己不易发觉的问题，希望有人能够指正。