在那次董事局会议上，边总对湖南的要求是创新，同时提出十二字的基本方向：以人为本、效益为重、市场为先。作为我在长期休息后突然接到这个任务后，就需要尽快理解和细化这个中心思想。我是这样来理解和诠释这些概念的：

　　创新，就是在原来基础上要有明显可辨的提升，它的基础是我们已经具有的物质和精神财富；十二字方针就是提升的方向。那么十二字中似乎是提出了三个要求，我想其实就是一个，它是三者互为满足的一个方向。因为，三个短句，分开来理解是没有意义的。关于以人为本，我认为，中财十多年的高速发展就是坚持以人为本的结果，而今天我们只是要在新的形势下，进一步将以人为本作为提高效益的能力支点和动力而已，但这里面是有一个创新的问题的；对于效益为重这个概念，这是作为一个企业最天经地义的事情了，但是要达到这个目的也不是轻而易举的。除了要好好研究如何以人为本，并以此作为支点和动力外，还有一个就是如何真正地理解市场为先这句话。市场为先不仅仅是在湖南要先期开展市场营销活动，更是要求我们在建厂及今后的经营活动的过程中，充分考虑市场的因素，充分考虑如何在工厂的各个环节中与市场的变化更贴近。

　　关于如何与市场更贴近，我想一个是与市场的需求更贴近。市场的需求可以分成两个方面，一是显性需求，这是我们都比较容易看到的；二是隐性需求，这是我们需要花很大精力去研究的。比如对我们的产品功能，由于市场的隐性需求是在我们的功能之外的，就无法直接知道。市场中的客户会说，你是什么样子我都不知道，我怎么知道需不需要。这些因素对我们的产品功能构成由较大影响。

　　如何与市场更贴近，我想另一个就是认识市场构成的层次性，并由此寻求更贴近。这里 层次可以有进一步的分析。一是所谓终端客户的消费需求的层次性，有高有低；二是终端客户消费的渠道有层次性，又直接消费（直接从厂家购得）、代理消费（由房产商代为购买消费）、中转消费（从中间商处购得消费）等 。

　　第一点仍然对我们的产品本身具有影响力，第二点主要对我们产品的卖法产生极大影响。

　　如何使我们更贴近市场，我想有一个结论，是“产品是基础，卖法是关键”。

　　至于“产品”到底是什么，我觉得很值得研究。就我们这样的行业来说，产品基本部分是物质的可见的，但它不是全部。当考虑到还有产品经销者、代理者和消费者不同的感觉时，产品的功能延伸、感官和精神延伸 、利益延伸等不可见部分也显得十分重要。因此产品是由物质和非物质两部分构成的，工厂以外的市场将不可避免地对产品进行这两方面的评价，并决定是否于此发生关系。而对工厂来说，就必须在各个环节充分考虑到这些因素，在产品的初始阶段开始就要为产品的全部形成留出一定的空间。

　　据此，湖南中财将要进行的尝试的思路是这样的：

　　一、总体上在生产成本和附加值两方面同时拓展空间。

　　生产成本方面一是谋求最低的土地等综合一次性投入成本，虽然有时候会在时间上由一定损失；这样为其他必要投入留出空间。

　　二是在人力使用上考虑最少的配置，此方面是大势所趋。

　　首先考虑一线人员的减少，途径是实行岗位流程制，尽量把各个流程均匀组合，并在此过程中把流程编制变为一种专业，就像我们现在对待配方一样进行研究；

　　其次是在减少一线用工，并规范细化流程的基础上，减少日常变量，也就减少日常管理工作量，由此简化管理，减少管理机构和管理人员，这样可以减少管理成本。

　　再次是大量采用机械替代人工。虽然机械的增加也需要一定的投入，但这是一次性的，而人工是持续投入，并且不断看涨的。湖南中财在工作机械创新方面目前已经取得一定的进展，PVC混料后的配送机械已经基本完成设计，功能基本可以达到任何一个取料口都可以与任何一个受料口自动对接，按需供料，适应多品种多配方联合生产的要求。这个目前在行业中尚未见到；PVC管材和型材成品的下机入库机械的基本设计思路也已经基本确定，目前正招聘第二组设计人员进行具体设计；最后的装载设备尚在研究中。整套机械具备自动化、自动计数、自己设计制造、自我创新等特点。虽然目前还无法精确计算这些设备的投入成本，总体感觉不会太大。如果这些项目取得成功，它不仅我们找到了新的成本空间，更重要的使我们逐步具有机械素质，在目前产业发展的阶段，这个对我们有非凡的意义。也为我们真正迈入现代化管理做好了硬件基础。

　　另外一个就是产品的创新。这项工作由于湖南中财自己尚不具备能力，暂由其他基地承担。目前主要考虑的是透光（不一定透明）型材。我们考虑它大致可以分为全透、局透、双色等花色。进一步的话还可以附加扣接等功能概念。目前这一工作有所滞后，仅基本完成材料的研究。也许这个项目的真正完成有待于湖南中财的建成。为了适应今后产品开发上的空间，我们湖南中财采用的车间设备布局与现在行业惯常做法有很大的区别，它可以适应今后大规模生产等量共挤产品留出空间，而竞争对手要大规模仿制既会遇到法律障碍也会遇到车间布局的障碍。

　　最后就是在上述工作的基础上，实现办公自动化（OA）,进销存管理数据化（ERP）和订单打款网络化，以极大地提高管理效率和准确性，向市场展示中财的新风貌。

　　二、拓展市场空间

　　湖南市场建设十分落后，基本上没有可以依靠的区域和营销队伍。

　　我们考虑将市场分为三个产品来分类：一是PPR，二是PVC管材，三是PVC型材。PPR在原来长江总部思考的基础上来实践，并加大力度，从卖法上，即通过较短的销售链、往上的利益链和极好的服务承诺和体系来寻求突破；PVC管材以新出的适应湖南市场的产品作为主推方向；PVC型材组建长沙等城市的几个工程部，以前两个产品获取的差价资源来进行以价格竞争为主线的突破；目前PPR已经组建3个小组，型材组建一个工程部，PVC管材人员尚在招聘组建中，但老机构已经打款26万订货，估计能够适应市场。PPR第一组已经有所成就，第二组和第三组才开始工作，型材也才开始几天。具体在湖南营销路线图中有所介绍。

　　三、基建工作

　　基本考虑先建设一个PPR车间、一个PVC管型材车间和一个模具机械车间。PVC管件可以在管型材车间生产。模具车间考虑管型材模具和自用设备制造，也可以以后一段时间开发一些门窗五金件（如扣接式五金件）的生产。条件成熟后可以单独注册模具制造公司和机械制造公司。

　　工厂建设既考虑速度，更考虑创新和质量，努力为今后5年或十年的中财工业发展创造战略空间。

　　四、感言

　　1、到湖南五个月，最大的感受是中财已非昔日之中财，它强大的物质力量和文化力量是我们工作能够有所结果的重要背景。如果没有这个背景我们就无以宣传中财，无以取得当地的大力支持，也无以吸引新进人员加盟中财；

　　2、同时我们也深感集团在组织人力资源上的支持的贫乏，我们深深知道集团的力所不能及；像湖南这么一个大项目，我们都得从一个人一个人这样做起，不能很快地把工作面展开，大大拖延了整个项目的进展速度；这一点我们真心希望以后能够得到弥补。作为不久前的一届集团总裁，我有责任来共同做这件事。就工业这一块，以后湖南基地建成后拟可以作为一项重要工作来抓。最近看到一个有关联想和海尔发展比较的文章，里面说，联想是做渠道搞收购兼并得以发展，海尔是放质量搞服务自建发展，文章说现在联想的发展超越了海尔。这个不一定就是对的，但就扩张来说，他有多种方式。不管哪种方式，后备力量的充足，才有选择方式的权力。

　　3、我们要到各地去发展，一定要有胸怀和境界。胸怀就是要容纳各地不同的风俗习惯，要看到各地的员工都有自身的优点，而不是拘泥于他们的缺点，因为我们自己的缺点也非常多。我们的责任就是按照中财的最高境界来包容，中财有一句话，叫九曲方圆，和而为一，这不就是这样的境界吗。只有这样，才可以延展我们的空间，使我们的事业达至无边境地。当然这里面有个引导方法问题，有待于我们在实践中有意地去探索，而不是回避。

　　4、肩负着重任，思考的多了，做起来不易。把话都扔出去了，也是有风险。有人说不说是不是更好，我想不说就不会去做，至少做的时候不坚定，当然说了有时候也可能不坚定。既然是创新的话，我想还是先说了比较好，有风险就随他去吧。