美国管理学家彼得的“木桶理论”，指出一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块，即一只木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

　　2011年的涉及的很多工作，让我感触颇多，也使我对“木桶理论”有了更深地认识。

　　1、化建业市场体系表单化建设

　　化建业市场体系表单化建设自2011年5月份正式发文实施，根据领导的安排，我承担着市场体系表单化建设跟踪与监督的工作职责，同时汇总各总部的《年度销量任务进度表》、《产品类别销量跟进表》，编制《化建业年度销量任务进度表》、《化建业产品类别销量跟进表》，并于每月26日提交化建业月度营销工作会议。

　　就表单汇总工作而言，半个小时就能解决的事情，但由于涉及九大市场总部，且各总部具体编制人员层次不一、各有差异，部分总部编制的表单数据准确性很差，并缺乏对应勾稽关系，有的甚至连表单的格式都会有误。

　　初以为是不清楚，但自第二个月《填表说明》下发以后，错误还在继续，数据仍不准确。令人难以相信的是，相同的错误，在当月予以指明并纠正，但下月还是会继续。

　　就这样，每月如此来回反复，极大地降低了工作效率，有时候我真想自己把它做了的冲动，但为表单化体系建设长久计，没奈何，只有予以指明错误所在，并提出改进的办法。

　　这部分经常性、重复性犯错误的总部，即是表单化体系建设中的“短板”。

　　2、化建业销售日报编制

　　营销管理处统计分析科承担的一个重要工作职责就是每工作日出具日销量统计报表，即销售日报。按化建业现有的体系，我们也是作为终端，进行最后的汇总工作，虽然日报处理过程不是很复杂，但对数据、代码等要素的精确度要求较高、不能马虎，同时销售日报编制体系庞大，涉及化建业八大基地、销售公司、服务公司，个中更是环环相扣。

　　在2011年销售日报编制过程中，总有那么几个环节存在问题，原本每天15:00时必须上报的销售报表，部分基地、公司总是拖拖拉拉至16:00时左右才上报，而且当中还会出现差错，过程反复，等修改好以后，基本都是18:00时以后了。作为公司的领导，尤其是高层领导，非常关心每天的销量，李总就曾多次来电询问销售日报问题，但我们的销售日报却被部分基地、公司卡在哪里，动弹不得。

　　这部分经常性迟报、重复性犯错误的基地、公司，即是销售日报编制体系中的“短板”。

　　作为体系中的各个环节，我们应有这样的认识，誓死不当体系中的短板；作为体系的管理者，更应该要找出体系中的短板，并改进该环节，再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改进，只有如此反复、坚持不懈，我们的工作才能向前推进。

　　我的反省在于，我虽然发现了问题的所在，但却没能改进相应的环节，虽然这当中有较多的因素，但我确实没有多大的作为，这是值得反省和深思的。