闲下来聊天，供应部和财务部的同事会和我半开玩笑，说我怎么怎么对机构好，老是去满足他们的一些个性化要求，听了我也就笑笑，说现在机构做些销量不容易，我们能支持的就多支持。这一点也可能是自己从年初分管一片市场后最直接的转变吧。作为内部各流程的执行者，他们更多的站在制度的层面考虑问题，一个问题进来首先考虑合不合规矩，也没做错什么，况且自己也不希望他们有太多的灵活性。而我有可能会更多的同情机构和客户存在的困难，利用自己的岗位权力游走于制度的边缘给他们提供些方便。

    服务讲究无缝对接，而我要做的首先去模糊产与销之间的这条缝，有时我也把它理解为领导让我踏入市场所要体现的职责之一，也不知道对与错。但我相信，服务之根本在于终端客户之需求，不失原则又能满足这样的需求，那服务工作也就到位了。以前自己考虑内部的困难老是去挡一些事情，现在更多的思考如何改善内部的流程，提高各岗位的业务承担能力或者主动的服务意识去接受来自市场的需求。我的意识在转变，我已经开始这样做了，我相信大家意识也会慢慢转变过来。

    以前通过参与公司的营销会议和机构的交流，一直耳听目染的感受着如何做市场，现在自己也承担起分管一片市场的职能，半年的摸爬滚打也仅仅稍有感觉而已，过程中在不断的产生困惑，也在不断的化解困惑，销量任务就像头上的一把利刃，促使自己快快前行。

    无论是基地管理还是市场管理，根子还是人的问题。对市场来说一个优秀的业务人员或许就形成了一片市场，对基地来说就能高效的推进一项工作。队伍建设中最让自己反思的是一线班组队伍的建设，虽然自己意识上很重视，也在不断给部门提供资源、协助建立措施，但结果始终差强人意，有时自己会归罪于社会大环境的影响，但内因还是各级管理人员没有把人员的帮带做实、做细。它已然成为了一线工作开展的瓶颈，自己必须转变思路和方法，自己或许该沉的更深些。