“逝者如斯夫”，所有记忆中2011年似乎过得最快，时间就是这样无情的抽走了我闷头疾书的答卷。熙攘谈笑中，我扼腕几个解答本可以做得更好。

　　一、工作没有规划。作为市场部职能的处室实为战略部门，理应有战略规划。管道营销基点可以定为“管道系统集成方案解决商”；那策划的基点在哪里呢？“千变万化，融汇管通”、“水生财，水管用中财”？几度尝试，进退犹豫；没有系统深入规划，就如星夜行军，也许前赴后继，南辕北辙。还有一些产品和渠道的规划，也是得过且过，宁源咬牙常忍不愿短痛挨刀；百亿目标下如何规划产品和渠道也没有去细想。

　　二、市场研究不深。管道市场十分庞杂，用杨总的格子理论，纵线若是产品，横线是渠道；一个小格子就是一个市场，有价值的市场至少有几十个；每个市场都有其特有的渠道特性，有特有的营销方式方法。所以总觉得做了十几年的管道营销未知的市场很多，应接不暇，疲于应付。孙子兵法讲“以正合，以奇胜”。若以之理解营销，“以正合”是按产品属性对应的市场特有一般规律去做营销；“以奇胜”是营销差异化才能制胜。市场有市场的一般规律，掌握了，就摸进了门；不然还是个门外汉。不懂时，抄袭就是最好的创新。人家这样做自有道理，部分反映市场一般规律。但我们要思考人家为何这样做，才能掌握一般规律，才能摸进门。要赶超必须创新，要创新必须先是个掌握一般规律的行家，然后在这功底上“以奇胜”。营销是对手留了空间让我们可以怎样做，绝不是对方怎样我们也怎样做。这时对手做的我坚决不做，对手不做的我坚决要做。今年很多工作停留于特定市场规律的探索，而忽略差异化研究。

　　三、零售内控探索不够。零售是一种市场形态，也是一种操作方式。这种方式是市场发展的需要，也是竞争到一定阶段的产物。零售靠政策和管理两个轮子驱动，核心是管理推动，而管理的核心是执行力。零售表现的气质是“严格管理、坚决执行”。总结到一点：零售的实质是：“一切与管道无关，关键是人的发展”。零售体系的建立在两方面：一是业务操作模式，二是内控模式。互不割舍，相辅相成，甚至可以说内控模式的建立比操作模式更重要。而实际工作中内控模式探索不够。年初太依赖过程管理难免冗长累赘，费神费时，乐此不疲。实际是少了定额管理，多采用定额管理加过程管理，内控就变得顺畅轻松。

　　四、营销高度不够。营销是公司给一个目标和一个资源，而我们拿出一个结果。在做工作时我们就要考虑，我们有哪些资源，怎样达成目标。对于零售我们的资源有：一是齐全的产品，二是良好的口碑，三是中财有后发优势。齐全的产品是零售一线品牌所没有的，中财可以形成PPR、排水、电工铁三角，稳固以自建方为主的县乡市场。中财“质量好，价格贵”的口碑是价值亿数品牌美誉，还有大量的国家级工程的应用。零售我们有后发优势，知道人家的牌局，处于进攻态势；可以根据具体市场设计可持续的价格体系和渠道体系。所有这些只停留于口头，没有在零售系统重的规划和设置，去践行和发挥。营销高度不够。

　　以上请领导和同事指正，同时感谢让我又有了点燃的一年；因为被点燃是一种难得的生命价值。