一、对不同的工作对象，缺乏足够的应对能力

　　今年初到集团总部后，我首先去各广角走访了一遍，尤其是新广角，相应对各广角有了初步的评判和认识，因此也觉得对广角各项工作任务的完成能起到一定指导和帮助作用。但事实并非那样简单，无助的是我们自己。如：各位首席的综合素质可以说参差不齐，且落差还有些大。作为我在具体的工作过程中无疑希望他们经过我们共同努力，能逐步缩小这方面的差距，以利于广角各方面工作的推进。但有少数首席无论我们怎么跟他（她）交流、沟通、引导，都没有效果，或效果很差，至今还是我行我素，甚至有时还大发个性。团队、业绩、置业工作推进缓慢，对广角造成很不好的影响。如：招人与用人，我想谁都希望把中财需要的人（即：德、才兼备；具有诚实、认真、谦让品质；良好敬业精神和团队合作意识）招纳进来，然后按男与女、素质高与低、具备合理构成而形成团队。然而有少数广角就不是这么想和这么做，两年筹建下来，五虎将进不来，至今在业务上还是一个操作单元，首席自己兼着项目责任人，无法形成战斗力，更谈不上强悍作战能力！再如操作业务：我们有标准、程序、制度，然后每单业务都有书面方案，这样在具体操作过程中经常由于责任心和执行力的原因，被客户轻而易举地将资金挪用，从而造成不良资产。加上今年还是资产质量年，这样的结果难道是偶然的吗？！我们的首席、项目责任人及跟单人员难道视制度而不见？或公然违抗？如不是这样那么居心又何在？我想原因是深刻的：1、监督力缺失；2、利益驱动；3、人员素质。所以，我在这样的管理工作岗位一年下来，总觉得缺乏必要的应对能力和措施。但另一方面面对二十个广角的工作推进又觉得责任重大。故任重道远，尚需因人、因地探索更为贴近的工作方法来改变现状而加倍努力。

　　二、工作主动性出现消极趋向

　　由于岗位的变换，原来在广角每天都会有许多业务和行政方面的具事务等待你去处理，相当于每天有五十几号人的行动跟随着你影子，使得你无法回避去做出有效的举动。而现在到公司总部后，除了各个广角有少量的传统担保、典当业务审批以外，很少有工作上的刚性需求，加上岗位的从属性，更使得不便主动，几乎到了主动难，消极也难的境地。特别是当前二十个广角除了上海、杭州、西安有正常担保业务，其他就很少，典当业务整体亦少。极大部分是项目金融业务，因此从客观上涉及业务的审批就不多，那么日常业务工作就很少与广角一线沟通、交流。因此这样一来关注各广角的人和事少了，使得自己的工作主动性越来越趋向于消极。基本就停留在一月一次的述职会议的内容上，工作业绩、团队打造、平台搭建、置业进展、市场拓展，更多的声音和信息来自于述职材料，且各位首席由于会议时间紧凑，往往难有充分沟通与交流。因此受信息及时性影响，使得管理上难以主动出击而趋向被动。我想为了我们经营班子能更好地管理和经营好二十个广角，不断提高资产质量，提升各位首席的综合素质和经营水平，为了在全国更大范围拓展我们的市场，我们自身应努力提高自己的管理和经营水平，处事能力，探索和研究广角的市场拓展经验、业务操作经验、业务督查经验、人才经营的经验，由此强化我们的影响力和驾驭能力，化被动为主动，把中财的广角事业推向新的更高的水平。