一、对运输的管理和组织的失误，年初对运输商进行招标时引进了杭州长运集团。出发点是通过引进规范的、有实力的物流公司来提高运输服务，但在实际操作中，我在没有对运输市场进行充分了解的基础上，更多的在于打破原有运输商价格联盟的考虑，推进了杭州长运的进入，在运行一段时间后，出现了车辆不能及时到位，外部对这方面投诉也比较多，当时供应部相关人员也向我反映这些问题，吕岳昌经理也提醒我后面可能出现更多的问题。但我并没有对这些问题引起重视，简单认为只是磨合过程中的问题，只要求供应部加强沟通，在具体操作上严格按合同执行。最后，杭州长运因无法盈利，主动要求退出，在这一过程中，由他们承运的北方线路连续出现到货延误等问题，引起营销机构对我们营销服务产生较大意见。在这件事上，我犯了两个错误：一是浮而不实，在对运输市场没有足够了解的情况下，贸然推进；二是出现问题后，对事情的发展没有正确的预判，对对方的的经营管理能力作出了过高的评估。
二、今年生技部门考核体系改变后，供应部员工出现较大的思想波动，连续几个人要求辞职或调离。一开始，我认为人员流动是正常的，没有重视，当人员出现连续波动后，也只是让供应部加强思想工作，没有采取更多的措施来安抚员工，造成的结果是今年上半年发货差错率为近二年来最高。内勤也不断被投诉出错，甚至出现一些低级错误。现在回过头来反思，感觉自己有点高高在上，做事沉得不够深，不了解自己下属的思想，处理事情简单化。
以上是我的反省，请大家指正。