进入中财并承担产品开发工作已有一段时间，转入2013年，产品的工作向着丰富产品功能、拓展产品的覆盖范围发展。在整体产品构成来看，公司目前的产品过于繁复，重复、类似的产品过多；从产品开发流程来看，目前的流程不够严谨，缺少管控，极易造成浪费。这些问题在公司发展的过程中，将增大产品开发成本，给市场造成困扰，同时，还将干扰新产品的正常开发。

　　市场反馈的片面性

　　在目前，大部分的机构对于自己所属的区域市场是有相当的了解，但这种了解往往集中于当地市场环境，客户关系等，而对产品却知之甚少，他们对于从客户处接受到的产品反馈信息难以作出合理的判断，易于造成反馈的偏差。

　　即便机构的反馈能真实反映出当地的实际需求，但这种需求本身就带有局限性，只能代表当地这一区域内的部分需求；同时，机构本身的操作定位导致其客户群体存在不全面性，超出其日常联系范围的其他客户需求，则往往难以了解到。

　　根据这样获取的片面市场需求来判定得出新产品的开发方向，显然存在很大的偏差和不确定性，同时，所开发出的产品，本身就带有其单一性。严格来说，这种操作属于客户产品定做，而非产品开发。

　　在产品开发前期，设计人员应当进行实地走访，利用机构的现有网络，由点及面，对当地市场进行发散性的深入调研，再辅以当地市场的随机取样进行验证，才有利于明确区域需求，为产品开发提供方向性依据。

　　现有产品的类似

　　公司现有产品种类繁多，同一规格下，出现了多个系列的产品，而单个系列却又并不完整，只具备了简单的配置与功能。同时，各基地还在不断开制类似的产品，缺乏统一性的规划，进一步加重了产品系列上的混乱。

　　实际上，基地对接受到的反馈的过滤并不完全，冒然自行设计、开发产品，易于造成不同基地所开发产品在结构、功能上的相类似，浪费人力、物力。一批又一批的产品不断推出，结构类似，功能相近，看似每年的产品开发数量很多，花费很大，但实际的质量却很低，频繁地重复性劳动，更造成了公司产品结构的臃肿不堪。

　　因此，产品的开发设计还是应归口于一个部门，统一协调、规划。对现有存在产品进行梳理、删减，缩减产品种类，而后再对剩余产品系列进行补充、完善，使其形成功能配置齐全的产品系列。新开发产品应充分考虑与现有产品在定位、设计、结构、功能上的区分，形成不同的客户群体针对性。这样，不仅在单个产品系列上，可满足多样性需求，且在整个产品规格上，可实现对多个领域的覆盖。

　　开发流程的混乱

　　目前公司新产品的开发，虽说有明确的标准流程，但基地往往不按流程进行；有审核会签程序，但实际执行情况并不好，即便会签存在不同意见，基地依旧可自行刻制模具。而本应作为监管部门的策划处，实际上并无监管的权利。

　　这个里面，机构对于自己提出的要求坚信不疑，会想尽一切办法，通过各式各样的途径促成产品的开制，而产品开发人员可能并不认同机构的主张，与机构间会形成一种拉锯状态。但这时，领导的介入就会导致这种拉锯状态的过早结束，而且就目前来看，最终的结果大多是机构方获胜。

　　但实际上，设计人员与机构间的这种拉锯状态，不仅可以使得产品在争论中得到纠正与完善，而且对于机构来说，也是了解产品的一个很好途径。无论最终结果如何，对于双方来说，都是极具价值的一个过程。

　　而管理阶层，除去产品开发主管部门外，其他管理人员不应随意介入产品开发过程，特别是在目前公司内部人员大多不太愿意提出自己主张的情况下，领导的介入，可能会抑制产品开发人员的主观创造性，为产品开发带来不利影响。

　　对市场的引导

　　原先的产品开发机制是接到市场反馈，然后根据需要开发产品，这是一种本末倒置的方式。客户是产品的使用者，而我们是产品的设计者，设计者应该决定产品方向，提出产品，经过使用者的试用后，根据反馈完善产品。

　　根据市场反馈来开发产品，永远是跟随在市场和其他厂家之后，而由我们来提出产品，引导市场，则是走在市场和其他厂家之前。目前，我们缺乏将新产品引入并推向市场的能力。在产品创新上，缺少具备发散思维的开发人员、新技术动向信息的获取渠道、创新产品的试验场所等；在产品推广上，缺少可推广新产品、新技术的专业推广人员、缺少新产品的试行渠道、缺少具备新产品意识的机构、客户等。

　　因此建议在后期的产品开发中先建立产品创新的试验场所，而后在逐步完善人员配置；先配置专业产品推广人员，开发新产品渠道，再培养客户、市场的新产品意识。

　　以上仅是对产品开发工作的一点感想，其中的许多不足之处还需在日后的工作中不断改进。