在去年的年度总结上，我曾把2010供应部的重点定位为部门的提高年，转眼半年过去了，我们努力不少，但是见效不多，反倒是工作越做越发现问题，如装卸问题的一出再出、产品堆场的翻来覆去、基地代发产品的沟通纠结、产品不全引起的发运延迟等等，很多事情搞的人心憔悴，总感觉工作不尽人意。反省自我，是体现在自己的管理、还是自己根本就不能胜任这个工作，思虑颇多，感触也颇多：

　　一、做事没有制定合理之制度章程

　　本来库存产品的增多、基地代发产品的增长、产品不全引起的发运延迟等问题是我们营销力量努力效果的体现，这些问题的出现应该是公司向大、向好方向发展过程中必然会出现的问题，这些问题的出现应该是阶段性的问题，待公司向新的台阶跨进的时候就会迎刃而解，也只是这样的想法使得自己面对这些问题时都作为个案处理，个案多了也就成了每天面对的棘手的现实，棘手的事情多了，人心必然关注的多了，在部门正常的工作运转上所下精力也随之减少。但自己认为这是阶段性的问题，在处理上很多时候就很难拿捏，如客户在发整车时出现个别冷门产品缺货，就一心想让营销机构等等备货后给予发车或者让营销机构承担缺货产品的托运费，营销机构意见很大时就请示领导托运费用由公司承担使得客户怨言四起。这些事情反应自己在做事时不能及时总结，处理事情上不够大气，总想站在公司的立场上节约点东西。面对我们新生的营销力量，看看自己的做事方式，于“内”于“外”都显得那么本位和自私。

　　二、事必亲躬、乃培养人才之大忌

　　俗话说“独木难成林”。 单个人的经验毕竟有限，知识和能力只局限于某一方面，思考问题的宽度、广度不够。任何个人是不可能做大做强的，而发动集体的力量可以更为全面准确地开展工作，更能激发员工的积极性，提升工作效率，也有利于人才快速成长。很多时候、特别是作为一个部门负责人事必亲躬不见得是件好事，看上去自己是工作认真负责，实际上却很难有所成效，同时也压抑了一大批如余得宝、张燕、廖军等人员的成长和提高。事可亲躬当不可必躬，这也是我需要学习和改正的。 在接下来的时间中，重点做好工作骨干的选拔和培养。真正形成一个具有梯度排列、能吃苦、高执行力的团队。

　　三、事态的把控力度不够

　　装卸公司合同的签订是在2009年7月份进行的，当时公司处于工作的起步阶段，在签订时很多东西无可预计，如人员的配备数量、装卸工人的工资构成，在合作过程中装卸人员也多次出现流失等等。但是总体来讲，劳务公司的配合上还算积极的，自己老是对其抱有幻想，所以装卸的事情一拖再拖，导致最后出现劳务公司人员配备严重不足，致使部门人员亲自装车，影响了部门工作的正常开展。这时才启用新的装卸队伍，这件事情反映在个人上是对事态的把控力度不够，试想如早日提出劳务公司的合同终止，及时更换装卸队伍，及时同劳务公司进行沟通；事态的发展就不会这样。

　　我想以上三点正是部门工作提升的瓶颈，也正是我值得反省和改正的地方，在此提出，恳请大家多指点。