2013年是湖南基地并入化建体系完整的一年，人事工作也迅速向化建体系切换靠拢。在这一年的并轨实施过程中，一直不断学习、摸索。在人力资源专业提升和固化上需要进一步向其他老基地看齐，学人之长，补己之短。
 
　　在初并入化建体系后，面对突然增加的各类报表和分析显得准备不足。汇总出来的数据尚不能证明我们到底哪里做得好，哪里做得不好。这反映了我们对工作不够深入，没有做翔实的调查研究，愧对自己多年做数据分析的习惯。在年中，化建人力资源小组组织学习才发现我们的很多用工方面的指标不尽合理，人均效率和人工单位成本需要重点关注。除了产量相对较低，产品类等客观因素外，我们在编制控制和配置上确实不够严谨。为了满足用人需求而没有分析用工的合理性，做了服务工作但造成了管理上的缺失，在一定程度上造成了人工的浪费。年中时，根据公司统一安排对非生产人工和间接人工进行的梳理，精简了部分岗位。到下半年例会时，指标已开始趋好。“合理用工，有效用工，规范用工，关注成本”，这个多年践行的规则需要我们恪守坚持。所以，再次提醒自己，每一步动作，没一个步骤都要细心研究，仔细推敲合理性，提出专业意见。将整个人力体系做牢，做好固化，规范流程，遵循科学、有效、可控、成本的原则。
 
　　通过一年的并轨运行，我们学习了其他基地好的方面，在稳住体系上有所感悟。但困扰化建生产系统招聘难、留岗难的本质问题仍没有得到解决。在做对比分析时发现，我们的一线员工流动率相比其他基地也是非常之大。在有限的分析中明白了些许原因。一年招聘录取的人中，有相当部分人根本没有来上班，只是走了一个面试流程，没有产生实际的作用。但从试岗餐劵、入职手续办理、面试接待、入职跟踪、考勤确认等几个环节都投入了相当人力、物力，却没有产生哪怕一分的利润，造成了浪费。根本在于，无论人事部还是用人部门，用人都不够谨慎，把关不严。对于那些明显没有求职欲望，抱着试试看态度的求职者，应第一时间淘汰出局，在他再次选择前掌握主动，至少赢得口碑。再者，我们的用人主管在用工时的正能量传递至关重要。今年听到几起主管当面抱怨的例子，或无心而为，但对新员工的杀伤力显而易见。我们不要一味强调我们的事难做，人难留或其他客观因素。再难做都有人坚持下来，甚至成功，企业发展总有人离开，坦然面对，正视问题，多举正向的例子给员工，哪怕多鼓励她多坚持一天、两天，也许她会发现不同的地方，留下来。如果我们随意签个字就离职了，而没有分析为什么，甚至没有第一手的资源去支持，那么我们的双眼永远是蒙蔽的。也就不会找到解决问题的关键所在。如果我们够自信，够从容，必然会得心应手选取我们需要的人才，把那些抱侥幸心理的人清除出场。具体到每一个班组长、每一位主管，都有这个责任优化我们的队伍，让她成长、壮大、稳固，能经受考验。
 
　　2014年是进入中财的第四个年头，自认为对体系理解越来越深，但随之而来的惰性也在加剧。面对自己喜欢做的事自然信心满满，快刀斩乱麻。面对缠手的难题，往往裹足不前，瞻前顾后。今年，在几个项目工作的推进上，有亮点，有不足，也有缺憾。反省起来，是对自己专业要求越来越松懈，对工作的深入理解越来越宽泛，以点求点，浅尝辄止。

　　每一年的工作看似都是一个轮回，从原点能走到终点，中间是起起伏伏的过程，但每年确都有不同收获，明白了一些浅显的道理，力戒急躁，从容淡定。提醒自己一定要善于总结，善于归纳，善于接纳。

　　以上反省，请各位指正监督。