2012年注定是自己人生中不平常的一年。

　　2012年，看到了始终上演奇迹的中国经济终于也开始步履蹒跚，这个奇迹始于上世纪80年代；看到了房价只涨不跌神话的破灭，这个神话起于2002年；更看到了浙江经济太多的血雨腥风，企业一批批的倒下，而他们曾经一度辉煌。

　　不幸的是，个人在这场血雨腥风中未能幸免。***事件持续发酵，至今仍旧无法解决，甚至对公司声誉造成了伤害，这份沉重压在心里无法用文字解读。人都是要通过挫折来磨砺成长，而我的挫折却代价太大了，也亏欠了太多人。

　　面对已经发生的，只有直面，无法回避，即使背负沉重也必须前行。应该重新审视自己的工作，如果从中感悟到了一些对工作有益的东西，也算是对公司的一点微不足道的补偿。

　　感悟一，风险来自于哪里？业务的风险存在于哪里？两个项目风险系数一样吗？这是我们业务一线人员应该思考、反省的，我们往往只是重视了作业标准和执行流程的制度要求，而忽视了我们每一笔业务具体客户带来的风险，而这类风险又何其之多。执行新的作业标准两年多来，很多人已经沦为只会机械的执行作业标准、制度和流程，对于风险的识别、判断能力已经退化了，或者从来没有建立起来。杭州广角的重建，不是简单的营销体系的重建，也不是简单的标准、流程、制度的更严格执行，而是整个业务体系的重建，其中尤其重要的是风险识别、控制体系的重建，而且营销体系和操作流程体系建立完善也应以之为核心才是有效合理的，这是对杭州广角的最有力的保护，也是对每个业务人员最有力的保护。

　　感悟二，我们需要怎样的体系？广角业务体系至少可包括营销体系、风险控制体系和业务操作流程体系。三者之间合理的逻辑关系是，营销体系管控细致（通过营销台帐、每日营销晨会），保持好基本的营销强度（至少一天两跑动），规划好营销方向（重点与企业和银行），以取得符合作业标准的一定数量规模的有效业务信息，为后续风险控制提供业务筛选量；风险管控体系以作业标准为底线，建立企业风险识别、判断方法，和项目评审的机制，从营销取得的有效业务信息中择优操作；操作流程是我方的强项，严格按照集团、广角制定的规章制度。简言之，营销体系有强度，风控体系有方法，流程体系有效率。

　　感悟三，客户和业务孰轻孰重？做客户而不是做业务，构建银企关系、积累客户资源为先，操作业务次之。建立良好的客户资源和***后，业务水到渠成。

　　感悟四，企业风险能够识别吗？识别企业风险，不是没有办法，而是我们没有更深入的思考、找到办法。与我们发生业务关系的客户或多或少都存在问题，我们工作的关键是发现其到底存在多少问题，判断其问题的严重程度，真正做到“知彼”，只有做到了认识风险，才敢于靠近风险，从风险中获得收益，否则只是拼运气，傻大胆。

　　感悟五，对企业进行风险研判有迹可循。建议建立宏观、中观、微观三个层次的项目风险考察体系。宏观风险由广角CEO来总体把握，顺应经济趋势走和银根环境变化，决定进退。中观研判，主要看企业所处行业整体盈利能力，上下游谈判能力，凭借已有的从业经验，总能了解一二，做到心中大致有数。宏、中观的研判只能做到框架性的把握，真正核心是对企业的微观研究，这是风险的直接来源。调查方法包括研究财务报表、贷款卡信息、法院被执行信息、开庭公告，结合企业经营现场考察、CEO与企业负责人面谈等，目标是发现、判断企业面临的风险到底有多严重，是否涉及企业的生死存亡。

　　做实，做细，做到彻底。短短八个字，有着太多丰富的内涵，自己做到了吗？审视自己的工作，欠缺太多，很多问题追根究底就在这里，任何一项工作按这八个字去做，就还有很大的空间和潜力。

　　做实，做细，做到彻底，时刻鞭策自己。