2013年已经过去，回顾自己一年的工作，整天忙碌于具体日常工作中，科室要么缺人，要么是新人，很多事情都要自己亲自去做，去复核，同时在人员管理方面占据了大部分时间，一个人时间有限，顾此失彼。在科室管理上也根本没有人员基础，因为没有合适的人去做合适的事情，很多工作根本没有办法合理推进，反复演绎着同样的故事，一直处于“带教”和“疲惫工作”状态，现将本年度的工作反省如下：

　　一、关于团队管理方面

　　人是科室发展之本。作为科室负责人带不好团队，自己有不可推卸的责任，首先反省的就是自己。用心带领团队，才可能让团队有凝聚力和冲击力。但是，负责人带领团队起到的作用是“抛砖引玉”，激发团队人员的工作热情，关键是抛了砖头如何引玉？一方面需要管理者的管理技能和方法，另外一方面工作内容也要能够引起团队人员的兴趣，这两点非常重要。

　　其次，我们科室人员整体相对都比较内向，从表面看缺乏激情和活力，让人似乎看不出有什么爆发力，总感觉处于弱势状态，这与我这个科室负责人也有直接关系。科室虽然与其他部门有所沟通，但是在沟通上没有达到一定的高度或层次，使得很多问题看似乎解决了，但是结果的满意程度不是很好，其实还有很多更简洁的途径可以参考，在完成一项工作时只是认认真真地去完成，而没有更进步的多想想如何将实事情做的更好，这也是需要我反省和总结的地方。

　　再者，我作为科室负责人的思想高度也存在问题。要想带领好团队，必须要求负责人的思想高度要很高，这样才能够带领团队向前发展，让团队成员从内心感受到号召力和感染人，用威信和能力说话，做到“以德服人”，这一点也是我需要积极总结的地方。

　　二、关于制度执行方面

　　无论集团制度，还是广角制度，都是为了开展业务而制定的，目的都是为了在控制风险的前提下将业务做好，做业务是目的，控制风险是手段。

　　在本年度对于制度的执行也存在很多问题，主要反映在对于制度的本质掌握上还有一定欠缺。比如自然人按指模问题，本意是为了保证签字人的真实身份，如果面签人员核实不认真，签字人员都是假的，按指模又有什么用处？，如果签约人是真的，签字是真的，其实不按指模也没有实质性影响。

　　另外一点，就是对制度的反馈机制，当我们的业务人员在签约过程中，遇到客户的反感情绪，首先要向面签负责人汇报，或向广角领导汇报，或将我们遇到的问题和困难向集团相关部门汇报，寻求解决办法，而不是硬性执行下去。因为前台是执行者，对于执行难的问题只会阻碍业务的推进，一方面影响了前后台之间的和谐关系，另一方面也造成了优质客户的流失，因此要学会反馈和求助。

　　三、关于工作应急措施方面

　　习惯于日常的工作模式，使得科室在创新方面有所欠缺，科室定义为“合规”，思想自然也就沿袭遵照集团、广角的制度执行，将本职工作做好，其实这还远远不够。合规科是接触业务最多、遇到问题做多的科室，因此，能否在原有的制度和习惯的基础上进行改进和优化，这才是合规科的精髓所在。多分析，多总结，将遇到的问题进行总结后，能够转化为技能和手段进行灵活运用，这样合规科才算是做的合格。

　　广角下半年业务量大增，紧急的业务特别多，非标的业务也比较多，就会特别凸显应急方案的重要性，下半年操作的多笔上亿的业务考验了我们的流程和效率，确实存在一些问题，很多小的细节需要改进和完善，以便让流程更顺畅。

　　针对以上出现的种种问题，自己一定要在今后的工作中积极改进，改正工作中存在的问题，提升自己的思想高度，积极纠正自己的错误，以更高的效率来完成自己的工作，脚踏实地，做到精益求精。