新岗位，新工作，人在经历变动的时候，往往更加看清自己。半年来的最大收获是在适应中学会思考，在压力下寻找从容。

　　反省之一：对目标、定位、团队的思考

　　任职之初，深知自己基础不足，需要恶补的东西太多，天天盯着自己看这学那，压力很大，也没见什么效果。三个月的忙乱之后，静下心思考。

　　广角一个管理部要面向四个前台业务部门，除了为公司正常运转提供财务、行政等方面的有力保障外，我觉得更为重要的是三点：

　　一是要有能力消化业务。前台的业务气势起来了，管理部要做好配套。对于总纲应当有执行、有监督；对于业务，尽可能提供好的服务、体现效率；对于风险，必须守住原则，但有提醒、有建议；让前台部门觉得到身边站着的是可以提供支持的伙伴；

　　二是要营造前后台的平衡。管理部每个岗位都有监管与服务的双重角色，要有意识地创造前后台互相尊重、互相体谅、换位思考的工作思路和模式。符合总纲的，我们提供良好的服务；有瑕疵的，我们提出化解建议;有违规的，我们坦然进行考核与问责。前后台共同的目标都是公司在风险下盈利，互为良师益友，信任和坦诚能够在服务和效率上起到加速作用；不平衡的情况下，我们多做一些，以心换心；

　　三是文化的宣导、制度的推进、培训的坚持，这些传递的是一种“魂”，重在用心和坚持，潜移默化。

　这三点做好了，一旦广角的业务气势烘托上去，管理部能够更好地起到促进作用，而非负面影响。这个目标怎样实现？一个人肯定不行，要靠团队。

　　反思自己前三个月，最大的问题在于角色错位，目标不清，忽视大局，认为自己必须什么都懂、什么都会，先修自己才能支持别人。只顾埋头走路，没有抬头看天。

　　作为管理部的带队者，应该站在部门的高度、首席执行官的角度来思考定位，知道部门应该为广角的整体目标做些什么，怎样逐步实现。在管理部团队整体相对稚嫩的情况下，短期目标应当先修团队。一根筷子容易断，一把筷子难折断。筷子也无所谓长短、粗细，即使长短不一、粗细不一，协调好了也是一双能吃饭的好筷子，关键还是在于手的把握。

　　反思的意义在于改变。纠正自己的定位，接受自己诸多不懂的现状，重点在调整、激励并信赖团队，营造共同学习进步、共同解决问题的氛围。幸运的我，拥有一群好员工。大家共同的努力，使得管理部现阶段基本做到了忙而不乱，服务和效率上有许多改进，能够感受到前台的尊重，在把握原则的前提下也尽量去支持前台。团队成形，科室之间有配合，科长和科员都在迅速成长。虽然仍有许多不足，但看得到未来的进步。

　　反省之二：对自身能力的思考

　　重新学习《中财金融广角总经理助理级以上干部座谈会纪要》，许多困惑在其中找到了指引，感触很多。

　　带团队最理想的轨迹是专业知识+从业经验+管理+总结，反观自身需要提升的地方很多。

　　首先，在专业知识方面，财务、金融、法律都要靠勤力来补；

　　其次，从业务经验来看，从营销、审批到操作都缺少实质接触；对业务的理解更多是依靠在公司十年来的耳濡目染，不系统、不深入。上半年工作重心在团队，接触业务较多的环节只是放款前的要式审核，明显对市场、对业务缺乏直观感悟，更谈不上见地和深度。边总的文章曾提到，“要按理而解，循道而化”，“只有自己不断研究、反复琢磨出来的东西才最具有生命力，最有指导价值”。我想，无论是要做好业务管理，还是培训，身在广角一线，只有总结能力是不够的，只有具备直接、深入的经验，才能将总结能力发挥更大的效用，才有根基和活力。这是我必须打破的瓶颈。

　　再次，从管理上来说。座谈会纪要中边总讲到“风险的可控程度，控制能力，关键是一个团队、机制和文化问题。”看到这里，联想到部门管理。其实一个部门的管理，也是团队、机制和文化问题。对团队以心换心，把每个人放在合适的位置上，想清楚自己身边有几把刀几把枪；机制就是部门的管理模式，是制度、激励、通道等问题；文化是一个部门的魂，往往领导的风格决定了这个团队的风格。这三点综合起来，就决定了一个部门的高度与宽度。

　　反观自己的管理能力，仍有许多不足。对独立人格的理解不到位，缺乏自己的思想与判断，对团队成员的独立人格该怎样培养也引起我的反思。思路不够开阔，主观能动不足，更多是通过领导或者同事的触发来发现问题、解决问题，没有主动地、有计划、有系统地去寻找问题、梳理问题。管理模式、管理技巧还远不成熟，思考多，行动少。对现岗位只能说是逐渐进入角色，形似神不似。

　　一直以来，都有每日反省的习惯，现岗位的压力，自身能力的不足，都让自己很焦虑。在纪要中看到这样一段话，心突然静了下来。“要化解肩上的压力为动力，修炼内功是首要之务”，“谦虚学习，踏实做事，则每一个人的内心一定会更丰富更安定。”

　　想一想，清晰认识自己的不足，与其焦虑，不如接受现状，坦然示之，潜心改之。