2013年转眼过半，市场情况相较去年有一定好转，让我们的“知耻而后勇”不再流于口号。总结上半年的工作，有得有失，现从如下两个方面做出反省。

　　一、团队建设。从2013年开始，川北市场经过调整转变成现在的川北型材市场，经过半年打拼，一线营销机构负责人绝大部分得到了较快速的成长，我们的年轻机构开始能够承担更多的销量责任。从整个团队的构成来看，层次清晰，但张力不够，准确的说是我们的基层营销骨干没有涌现出来。团队厚度不足，管理处负责人要承担大部分责任，将更多的精力放在了机构负责人沟通引导上面，忽略了基层营销人员的成长，现在想来往往会有心急如焚的感觉，因为一个优秀的代表处主任，凭借个人努力可以做到500万甚至1000万，但是再往上走就会越来越吃力，没有营销骨干的支撑与共同成长，我们的机构负责人很难有大成就，不能让机构负责人有大成就那就是管理处的失职。

　　二、工作方式。现在川北型材随着市场调整区域较之以往小了一些，所以有了充足的时间与精力来跑动市场，尤其是区县市场的跑动加强了很多，也开始真正的认识到了区县市场具备更广阔的容量，对于我们来说则代表我们有了更多的开发空间。但回顾这上半年的跑动才发现，更多的时候我是专注在某个点上，或是某个项目上，往往跑动区县时都是针对具体项目去的，没有让我们更多的机构负责人认识区县市场开发的延续性对于我们的市场建设有多么的重要，也就是说我们的区县市场开发没有形成常态。作为一个管理处负责人，一旦认识到某件事情的推动会对市场有利，那么就必须破除一切阻力去推动，在这方面我个人做的不够彻底，对老同志给予的压力还不够，“不换思路就换人”的鞭子是举起来了，却也仅仅只是举起来了。这一点对于我个人来说是最应该反省的地方。