一晃又一年，感觉刚刚回到北方总部的一幕还在昨日，但已过去三年有余。时间过得很快，那我的团队和我个人在此期间为公司做了多少贡献？在个人能力和团队作战力上提高多少呢？中财品牌在市场上的占有率和品牌度又提高了多少？带着这些问题思考思考，能让我静下心来思考我的不足，规划今后的工作。

　　三年来，北方总部整体发展是没有达到公司和个人自我要求的，人和市场是我们发展的两大重要指标，趁此回顾和总结一下北方总部三年来在这两方面的得失，便于今后的发展。

　　关于市场和销量，三年来，总销量每年的增长率不足公司要求，2011年北方总部的管道型材比是1:2，当时提出的目标是管道要快速赶上型材，到2014年全年的管型比已经接近于1:1，管道仅比型材少2000万元，不到7%的差距，看似达成目标，其实不然，这个比例的接近是建立在型材基本不增长的基础上的，因此，这几年型材严重拖了后腿，需要我们各级机构更加重视型材的抢夺工程力度和重拾型材零售业务，我们要在2015年的型材营销上有所突破。同样北方总部为何发展不快的另外一个重要原因是我们的销售渠道过于单一，不管管道还是型材，90%以上都是产生于工程，在零售渠道上基本没有市场和销量，2014年在管道城市家装上有了试点，虽未达成预期目标，但也有不少收获，因此，2015年将继续花人力物力开展管道城市家装的试点工作，同时也有计划在型材零售上作出一定的安排试点工作。

　　关于团队建设，市场管理处、营销中心和直属机构构筑了北方总部的核心团队，管理处方面，从刚来北方总部的4个管理处2个专职首席执行官到今天的9个市场管理处和7个专职首席执行官，应该说不管是管理处的细化还是负责人的成长都有不错的效果，但各管理处销售规模还比较小，负责人能力也有待提高，还有两个管理处负责人空缺，这些也是管理处团队需要继续提高的地方；在营销中心方面，是拖了北方总部后腿的，三年来，营销中心团队总体上没有增长，部分中心出现了下滑，虽然各中心有了一些变化，但思路还是陈旧，不愿或不主动求变造成了今天的局面，2014年的同步考核，接下来的开户到人这些措施的开展会有利于营销中心的发展，但更深层次的发展需要我们中心总经理的思路突破、方法突破，今年新提拔的两个新营销中心思路积极，希望能带动营销中心团队一起思路、方法都活跃起来，重现昔日辉煌。在直属机构方面，基本上三年来都在快速增长中，也相继有石家庄管道、临沂和张家口三个机构晋升为营销中心，应该说这是我们的一支新生力量，也值得期待。

　　不管在市场还是团队上，这几年还是有不少的提升，但也面临着不少需要提高的地方，特别是在市场日益变化的今天，更需要我们学习、改变、提高。我相信2015年我和我的团队必将更加拓宽思路、积极进取，最终实现比以往更好的过程和结果。