2014年是城市零售特别市场管理处成立的第一年。这一年核心做了三件事情：一是将杭州市场部进一步做强，在杭州家装市场上成为了伟星心中最强的竞争对手；二是宁波市场部Z-HOME营销略有起色，为批零市场的启动奠定了基础；三是走出去，种下了几颗小树苗，为2015年城市零售布局开了头。

　　管道策划处城市零售的发展，承载了中财化建业的支持和强大决心。作为具体执行者，备受鼓舞的同时，深深感受到沉甸甸的责任。尤其是2015年营销大纲中的“主导”二字，是对管道策划处城市零售工作的进一步肯定和鞭策。在我个人理解，这是城市零售从区域试点走向公司战略发展的一个里程碑，无比庄严，倍感压力。压力来自更高的期望，也源于没有做好准备。但无论如何，前进是唯一的方向。

　　2014年的工作中有三件事值得反思。

　　一、人员培养不足

　　这一年自己感觉特别疲惫，总是匆匆忙忙。但新成立的大部分市场部进展却是非常的不如意。我觉得核心是人的问题，我的问题。队伍整体不成熟，业务员整体业务能力不够强，市场部负责人市场整体规划能力不足。这些问题除了经验不足之外的客观原因外，我个人在团队管理上存在“老好人”的毛病。面对问题时常与市场部人员讨价还价，杀伐决断不足，使整个队伍整体缺乏执行力、拼劲。其实“老好人”的方式，看似一团和气，本质上失去了公平公正，最终将离心离德。

　　二、自身的市场判断不够准确

　　南昌、长沙两个市场部中途夭折，对合肥市场的过于乐观，都是对市场判断不准确导致的方向性错误。南昌、长沙的例子，说明了“傍大款”要慎重，最大的不一定是最好的，看似是合作，本质是封杀。合肥市场前期跑动不够充分，盲目确定经销商，造成后期市场操作非常被动。市场人员每天琐事缠身，不能全身心的投入到市场拓展工作中。这样的错误，耽误时间的同时，对业务人员的信心也是巨大的打击。

　　三、营销思路不够灵活

　　走出去，面对不同的市场，由于深受杭州模式的影响，多多少少存在生搬硬套的问题。对产品资源、价格资源、营销手段的灵活运用能力不足。这一点要下功夫，好好学，努力改。

　　城市零售工作任重道远，2015年是腾飞的关键年，在奋力前行的路上，还要学会静心思考，做好更全面的准备。