半年时光，匆匆而过，作为质管部的负责人，千头万绪，需要理清、理顺，可以这么说，半年来，是在摸索中前行，其中从制度流程梳理、人员管理、质量管控、部门沟通、现场管理等诸多方面需要反省。

　　一、制度流程梳理

　　开工之初，制度流程规范一遍空白，靠“拍脑袋”工作，新人又较多，各基地的观念又不尽相同，造成了我行我素工作状态。没有及时制定基础质量管理制度、规范、流程，使得质量管理”无法可依”，只有单一的质量标准，错、对如何落实解决处于无序状态；后来虽然各种制度、规范、流程建立起来，但培训、宣贯的力度不够，跟踪督导不足，这些都是工作没有到位造成，切实需要反省，使制度、规范、流程融入到每一个质检员心中，做到“有法可依、有法必依、执法必严”，这样才能充分发挥其作用，不然就成了摆设。

　　二、人员管理

　　半年来，质管部人员进进出出，目前基本稳定。在人员的管理上还存有诸多不足之处，部分员工的工作责任心不强、质量意识淡薄、工作积极性欠缺，被动式工作经常存在。这就证明作为质量管理人员没有很好的进行宣贯、引导、督导、考核，没有因人而异，发挥其特长、优点，屏蔽其缺点做出实质性工作，管理浮于表面，没有深入下去，跟踪、落实不到位；主管、班组长的管理力度也未有完全发挥出来；这些都值得反省。因此作为主要因素人的管理真正做好，才是关键。

　　三、质量管控

　　（一）基础质量问题：往往多数外部反馈都是低级质量问题漏检，形成的主要原因是对质量标准要求不明确、工作责任心不强，这表明在基础质量培训的力度不够，日常工作责任心、工作态度宣贯、督导不够，工作做得不细致、不踏实，对培训效果跟踪缺乏，对质检员的工作态度、责任心督查较少，认为说过了，培训过了，宣贯过了，制度、规范、流程都有了，下面的工作就应该做好，但追踪、督导不力，员工容易松懈，就会有质量问题发生，这需要反省。

　　（二）重点质量问题：在重点质量问题落实整改中，目前基本处于初级阶段，未有和生技部等部门形成一个良好的团队合作攻关态势，各做各的，原因分析及整改措施的合理性、及时性难以把控，特别是系统性或涉及面较广的问题久拖不决，更没有细致、深入研究找到问题的解决办法。这些也值得反省。

　　（三）质量提升方面：多数处于被动落实，哪里有质量问题哪里解决，或许顺便考虑下提升改进方案，或者领导要求提升才去执行。应积极反省主动探索质量提升途径、方式，提出合理、系统的质量提升计划、方案并予以落实，根据效果推进。

　　（四）质量文化推动建设：目前基本着力于质管部的人员质量意识培训、宣贯，质管部对其他部门的质量意识培训、宣导工作基本未有展开，可以说是空白。比如建立质量建言、质量互动活动、质量文化专栏、质量演讲、质量知识竞赛等，在质量月中大力宣传质量的重要性，推动质量融入每一个员工心中，然而现在这些都未做，所以需要反省，在接下来的工作中重视落实推行。

　　（五）质量管理创新：目前质量管理基本按照化建业兄弟单位模式运行，然而其他基地在积极想办法、找思路创新质量管理，我们目前情况下可以说找不到创新质量管理着力点，思想上也认为刚建厂不久，主要搞好基础，创新无动力及压力，潜意识之中就没有去想、去做，这值得反省，否则，就要落后，就要平庸，就只有“拿来主义”。

　　四、部门沟通

　　时有因质量问题存在部门间沟通障碍，质量与成本的矛盾平衡是沟通问题的关键点，往往有产品生产出来了，质管部按标准说“不”，生技部按经验说“OK”，形成“对立”，或者各行其是，不合格标签照贴，生产照生产，停机指令形同一纸空文。这都是未形成良好的沟通渠道或沟通方式造成，或者消极沟通，造成批量不合格品的产生。还有诸如原辅材料、辅材件入厂检验、装车质量等，往往因沟通上问题造成检测不及时，装车质量差，你这样说，我那样做，执行力不到位，各自的本位主义较强，这也需反省。

　　五、现场管理

　　质管部现场管理主要在于质检区域的定置定位、卫生状况、看板管理、质检工装、员工卡佩戴等，其中有些细节上问题会考虑不到，物品乱摆乱放时有发生，专门对于现场管理班组宣贯力度还不够，需要加强并反省不足之处。

　　总之，半年来，伴随问题的发生、解决、再发生，一步步梳理、整改、追踪、落实、改进，但还不够细致、深入、全面、系统，需努力改之。

　　以上是为我的反省。