2015年7月，小贷公司成为三十一广角，本来凭借集团三处室两中心的支持各项业务可以突飞猛进，但实际结果却令自己和集团领导都不满意。回顾集团过去和现在的要求，特别是分析和对照兄弟单位取得的经验和成绩，困惑和纠结随着自我反思逐步有了答案：

　　一、业务管理思路上，过分保守，让小贷广角的客户开发和业务开拓停滞不前。

　　近几年，随着经济形势的变化，一些小贷公司不断出现问题，进而影响自己在业务管理上过分保守，表现出缩手缩脚、怕出问题。尤其是一贯按照商业银行的传统思路行政，强势而僵硬地把控业务风险，单凭自己的经验和风险偏好，重重设置行业准入门槛，把可能准入的客户挡在外面，即使风险完全可以识别，却总是夸大可度量风险的严重性，降低了对于小概率风险的容然度，丧失了业务操作（实战训练）的机会。作为首席执行官，我必须承担责任。

　　二、团队经营上，优柔寡断，导致本来有效的广角机制却被搁置下来，团队文化与中财的企业文化渐行渐远。

　　小贷公司从人员定编到积极招聘始终束缚于自己长期以来的用人策略，既不敢大胆试用、更不敢大胆擢用（不“勇”）；广角团队既缺少数量，更难谈质量。曾经创造出上至几百万下至几十万收入的员工少有晋升的机会。对于已经任命的干部不愿伤情面，即使出现问题，自己总是优柔寡断，往往息事宁人（不“严”）。

　　反思至此，我将知耻后勇，请批评指正。