2015年的工作已接近尾声，洛阳型材直属销售中心未能完成总部下达的销售任务，辜负了领导的信任和重托，销量较2014年进一步下滑，固然有市场的因素，但作为区域负责人未能扭转市场的下滑，应作出深刻的反省，公司把洛阳这块市场交给我来负责，就是充分相信了洛阳型材直属销售中心这个团队，销量始终是衡量一个机构是否合格的硬指标，没有销量一切都是空谈。2015已成为过去，如何改变现有的局面，如何谋划2016，这都是我要思考和反省的地方，失败不可怕，关键能否从失败中吸取教训，总结经验，在2016年打个翻身仗，把洛阳市场销量搞上去，跟上公司的发展步伐，现就2015年的工作得失做如下反省：

　　一、从思想认识上做出反省：公司2015年对营销机构的政策考核是以销量增长为前提，所有的政策资源是向有增量的营销机构倾斜，黄河总部另外又增加了新的考核政策，其目的是让营销机构一切围绕销量展开工作，2015年营销机构收益来源，主要是赚取公司投放的政策资源，而不是赚取市场差价，我没能充分认识到公司这一有利政策，也没能认真贯彻这一政策，再加上整个房地产形势发生了大的变化，市场竞争空前激烈，只看中价差，忽略了公司政策资源，上半年在工程方面导致了多个项目失利，下半年虽有所调整，但扔未扭转下滑趋势，只有吃透公司政策，用好公司资源，通过做增量，提升市场的销量，才能保住市场。做市场如逆水行舟，不进则退，必须从思想根源上反省，从市场的困难中寻找机遇，化危为机，赚取差价的时代已经结束，唯一的出路是通过提升销量，用好公司政策，跟上公司的发展步伐，这才是洛阳市场发展的正路。

　　二、从队伍建设中做出反省：洛阳型材直属销售中心各个代表处在人员配置和市场布局上，只是从形式完成了机构设置和市场布局，队伍的成员都是老员工，缺乏新鲜血液的引进，在管理队伍方面，碍于情面，制度只停留在纸上，未能真正落实到市场中，各个机构的销量主要是靠中小工程，缺乏操作大型工程的机构，团队建设还停留在团伙的状态，未能真正形成团队的合力，2016年要改变这种情况，积极提拔有销量的员工，一切以销量为中心，做好人员的引进和代表处主任的选拔，做大工程及将销量提升较快的人员作为考核的对象，选拔扎扎实实做市场的人员充实到市场的一线，加强对机构的管控，最重要的是对大的保障性住房的项目监管，销量的产生主要靠人员的跑动，再好的制度也要落到实处，如果落不到实处，就不能让制度发挥作用，2016年主要工作要加强机构的执行力，大项目的拓展能力，价格已不是问题，销量是决定市场的主要因素，激发团队争夺项目的潜能，营造以做销量为荣及以做差价为耻的市场氛围，改变营销机构以赚取差价为主旧的运作营销模式，转变以销量运作市场，赚取公司政策资源的模式。2015年销量出现大面积的滑坡，做生意与做市场二者是有本质上的区别，做市场是从销量大局出发，是以区域销量的突破为目的，而做生意仅仅是盯着眼前的蝇头小利，做市场首先要价格贴近市场，从运营的角度来做市场，所以2016年不仅要抓好保障性住房项目工程市场，团队建设不仅是营销中心长抓不懈的重要工作内容，也是考核负责人的重要指标。

　　三、从市场建设方面做出反省：各个机构都是以工程作为跑动方向，一个项目成败往往决定一个机构销量成败，大部分时间都是用在市区工程上的跑动，忽略了市场上的基础建设和县域市场开发，竞争对手的优势往往在于县域市场的开发，就拿洛阳市场为例，同业在县域市场的销量是中财的十倍，而工程市场中财占有主导地位，但县域市场则处于劣势，市场的持续发展主要依托于基础市场建设，中财目前的品牌优势和质量优势已具备和同业在县域市场决战，工程市场中财占优势，县域市场同业占优势，在目前市场空间有限的局面下，只有在县域市场取得突破才能在夺增量上取得优势，房地产市场持续低迷，已成常态，唯有突破常规，确保工程市场优势，才能实现真正的销量增长，价格已不是问题，公司已加大机构2016年授信力度，关键在于管理层的决心和一线机构的执行力，竞争的号角已经吹响，为生存而战，销量为王的时代已经来临，不是踏着竞争对手的尸体，就是被时代的浪潮所淘汰，已经嗅到了血腥的味道，唯有拔剑，方显英雄的魄力。