2016年上半年感觉是过得最快的一个半年，在新产品与华北区域快速增长的情况下，天津基地产销压力突增，工作显得忙乱，各级管理人员多处于救急状态，付出很多，但结果不理想。现就上半年的工作反省如下：　　

　　一、产销衔接工作问题突出：

　　产销衔接工作是生产基地最基础、最基本的工作之一。但是今年的产销衔接工作问题显得较为突出。经过去年北方区域的下滑，紧绷的神经有所松懈下来，年底对销量预期又过于保守。当供货紧张时，认为只是暂时性的，只是抓各车间的产能提升，而未能做到深入的分析与调整。做好产销工作需要大量的基础数据支撑，更应该随着营销的变化而及时测算与调整。出现问题主要体现在我们的应变能力上，虽然最后克服了车间地面维修的限制，通过调整改变管件设备摆放方式，补充上了产能，但给机构给市场的影响是无法弥补的。我将对此铭记在心，改之。

　　二、时间管理与分配方面：

　　工作重心过对于倾向生产稳定性问题的解决，参与的程度与深度与以往相比甚至更过之。这样不仅会出现顾此失彼，也对下属的成长不利。我应该用一定的时间来参与把控方向，而不是全部起主导的作用。生产管理人员需要的不仅是经验的积累，更需要能力的培养与提升。我应该培养自己的耐心，给下属足够的时间来完成工作，来推进各项工作，在过程中提升自我。

　　三、体系建设与制度落实不力：

　　对于基础工作的管理需要“面上推进，点上突破”。“点上突破”是都在做，也是容易做的，但往往由于没有平台和体系的支撑逐渐又被消磨。“面上推进”是系统性的问题，是基础管理的核心。虽然面是由多条线组成，线又是多个点组成的。但解决问题时，只是解决某个点上的问题，而不是系统的考虑，其它点又会出现问题。出现问题后，重要的是透过问题看本质，当我们在解决问题时，把问题放到系统建立的高度去解决，就会解决更多的问题，问题得到梳理与规范，形成闭环的思维，进而培养出更强的解决问题的能力。出现问题当然也不仅仅是我们的系统建设与制度不完善，它更需要我们对已有制度、规范的坚持与坚守。