要做好任何一项工作，就必须多思多想。作为一个科室负责人必须认清科室工作正处于一个怎么样的阶段，未来要向什么方向去发展。下面就以比价工作为例，谈谈我的若干想法。

　　采购降本主要有三个阶段，第一阶段是谈判议价，第二阶段是流程改进，第三阶段是价值工程/价值分析。目前，无论是化建业生产基地、工业类特企还是科室的比价工作都处于采购降本的第一阶段。相对而言，谈判议价是我们最为熟悉、最为拿手的，也是最被过度使用的，但未必是做的最好的。

　　谈判议价阶段可以理解为“捞浮财”。在竞争不充分行业或管理粗放的公司中，它所降本效果往往是比较可观的，但是经过一轮又一轮的谈判，其潜力必然被挖掘殆尽。到那个时候不论是行王道（调配供应商份额）还是行霸道（更替供应商）都难以见效。科室目前在比价工作上（专项物资的谈判议价和价格审核）还有很多事情可以做，包括建立物料成本模型，帮助基地完善质量检测标准与合同执行条款，消除不合理的采购跟风等等，但也会同样进入瓶颈，并尝试从第二个阶段的角度开展工作。因此，我认为这期间科室除了做好比价工作，还应对基地的内部控制流程和制度进行梳理，如针对招投标管理、合同管理、物料管理、质检管理、供应商考核管理开展专项审计，在夯实整个内部控制和管理的基础上才能有所发展。

　　第二阶段是流程改进，个人认为这并不局限于流程的改进，可以理解为去掉采购供应链的复杂化，包括物品的复杂化、供应商的复杂化、流程的复杂化等等。举例如下，某月化建业内务监管比价考核工作简报反映电笔采购情况，A基地采购的Rubicon牌，B基地是世达牌普通型，C、D、E基地是世达牌数显型，其中C基地价格最高。从例子可以看出电笔的采购情况很复杂，有不同品牌不同型号不同功能的，相应的也就有了不少供应商，但是基地日常使用需要这么多品牌和型号的电笔吗？如果从中选择性价比最高的定下来会不会节约成本，根据这个性价比最高的产品指定一家供应商会不会因为交易额的扩大带来降本的收益，会不会提高各基地采购部门管理供应商效率，在我个人看来，其中是有提效降本的操作空间。

　　至于第三阶段大多也是些理论东西，国外实践较多，也不适应目前的工作条件，就不展开赘述了。

　　综上，是我对现阶段工作的一些粗浅认识与想法，与各位同事交流互勉。