早晨打开手机界面，手机屏幕显示夏日阳光，如诗如画。心中只要有阳光，黑暗也不会长久。2016年我们团队忙了、累了、努力了，然而真实的工作成绩却让我们汗颜。反思过去的半年，我们需要改变和提升的工作太多，反观自身工作，我需要提升的方面许多。

　　一、团队的执行力是我们的软肋

　　在部门工作中，车间管理人员是工作的传达及执行者；在车间里，班组长是各项工作执行的最终落实者，应该做到令行禁止，指哪里打哪里。但实际情况往往是：说一说，就动一动，不说就不动。现场管理工作中这一点表现的尤其突出，因为很多人认为现场搞得再好也不会给他们带来直接的经济收益。结果是下面不动，很多事情都没法落实。有些工作安排下去他们往往会想：这与我何干？我为什么要拼死拼活？这样做有什么好处?尤其是对比之下，看到有些人并没有因为执行力强而得到回报，很多人往往就会消极怠工。另外有些班组长缺乏执行过程中应该具备的技能，布置任务后真正做的时候又会出现心有余而力不足的现象，执行起来坚难，结果自然也就不如意。对于提高班组长执行力，有以下想法：       

　　1、自己在管理工作中，一要对自己的角色有充分认知，要明白自己该干什么，不该干什么。 二要给班组长明确工作方向, 分解好工作任务。在任务分解的过程中，要分清主次，执行过程中更要分清主次。在执行过程中，必须主动帮助班组长完成工作任务，做好她们的教练和辅导者角色。定期与人员沟通、面谈，及时解决处理下属遇到的问题。

　　2、给班组长工作减少阻力增加动力关键点是如何让班组长执行过程中动起来，就必须建立一套完善、合理、可行的考核体系，其核心内容就是激励，包括正激励和负激励两种。正激励是让员工感受到好的执行能带来丰厚的回报。每个人得到的奖励都是建立在她们的高效执行、工作业绩之上。负激励是通过考核体系中的惩罚方式，让班组长产生畏惧，了解执行不力的代价。 当然，考核体系是死的，不能照本宣科，在执行过程中要灵活运用执行的方式方法，这样会更效，执行起来容易效果也会好。

　　3、要提升班组长的工作技能，每个车间管理者都希望下面的班组长百分百完美，安排下去的事情马上完成，执行结果令人满意。但很多时候是完成的没做好，没完成的自然是没做。这并不是说他们都不尽力，很有可能是他们的工作技能还有所欠缺，比如当天某项工作成为拦路虎、时间安排不当、工作概念不清楚等问题所造成，因此通过沟通、培训和教导，提高班组长的工作技能显得尤为重要；

　　二、主动意识是我们工作的短板

　　部门管理人员主动意识提升是团队是否有战斗力及爆发力的基础，为提升部门管理人员主动推进工作意识，上半年促销暴露了较多的问题，诸如：生产效率提升，车间规范性工作，现场工作推进等，我们的工作有时是被推动的，为此部门主要从以下几方面着手改善：

　　1、部门人员技术分享会议组织，每周一次，部门常态化工作，部门人员分享自己学到或了解的内容，每周进行讲解，一方面锻炼讲课人员语言组织能力和逻辑表达能力，一方面促使讲课人员主动了解相关知识并进行分解灵活运用，另一方面，大家进行知识分享，每个人能短时间了解一些自己不熟知的内容。

　　2、部门对于专项岗位及工作进行拆分，管理人员专人负责制，部门拟定绩效考核并按标准执行，绩效考核包含推进工作及技改创新内容，促使管理人员主动推进工作，积极考虑车间及班组整体建设。

　　3、管理类别工作培训及相关案例分享，重点对于部门相关工作推进与不推进出现问题讨论分析，形成固化案例，每周部门周会必须进行分析讨论。促使科室人员认识问题严重性及推进问题解决的必要性！

　　4、部门人员工作规划能力提升，每周部门对于问题区块责任管理人员进行谈话，点名问题及规划工作，对于车间问题点首先要求车间说明解决办法及分析问题原因，部门予以补充及跟踪。

　　望下半年我部门工作有实质性进展，以上是我的反省。