半年过去，回顾各机构人员、客户、项目开发、销量等情况，目前出现发展不均衡，机构强弱明显，小机构成长没有预期的快，现反省如下：

    一、人员培养不力：团队能要有突破，有发展，就要强者更强，弱者变强者，同时不断有新生血液融入，大力提升薄弱区域战斗力，全面开花，才能稳步前行，甚至跳跃前进。年后少江加入淄博，也是老中财，有能力，有事业心，想干一番事业，便放胆交由其开疆扩土，但是管理处在人员配备上没有跟上，导致其思路没有大开，开发速度没达预期，后面管理处会结合实际给出合适人员配置，力争强化团队。引进新人两名，作为管理者没有真正静下心来倾听他们心声，陪他们跑客户，给他们谈市场、讲发展，使他们尽快进入角色，融入中财，创造价值。

    二、制度管理弱：带好队，发展好客户，完成每月、全年任务是我们每个代表处最基本职责，能者上庸者下是管理处要创建的基本平台。每月各机构人员培养情况、客户开发表，工程跑动表，销量任务表，每个机构每个月都在汇总，但是质量和数量都不够，最基本的东西没有做好，按我们管理处制度是要处罚的，但是考虑到机构都不容易，便免去处罚，其实是在弱化制度的重要性，给机构造成一种假相，这些基本数据表不重要，思想放松，战斗力也就松懈了，发展就慢下来。作为管理者就要讲规矩，有制度，用制度管理人，机构要有紧迫感，危机意思。对思想开小车，工作态度不端正，长时间没业绩，也看不到希望的人员，坚决辞退。

    三、惰性：时间长了，激情少了，人员有了，好多事情不用自己干了，慢慢惰性来了，什么都不想干了，上半年销量压力不大，思想放松，业务也不想跑了，导致下半年储备不足，没有给管理处其他人员带个好头，也没体现出中财“勤”的真谛来，俗语说：“不怕慢就怕站”，也是如此。