绩效的目的是增值，但我们经常开会提得最多的是员工不够主动、服务意识不强、岗位知识不够了解、技能不熟练、参加培训意愿不高等等，这些岗位上应该具备的知识和能力尚不能达标，又谈何增值。培训做了一遍又一遍，员工也不上心，领导干着急。个人认为问题出在以下几个方面：

　　一、动机

　　目前还没有一套有效的机制去引导员工的动机取向（价值观），人们需要有动机才能自觉自发，从而影响态度和行为。

　　二、绩效管理理念的影响

　　不同的管理理念影响着员工的态度和行为。先来看看以下例子，一样绩效结果，对员工的不同影响。

　　我们员工对考核的反应：上个月又评C，扣了我工资500块，再扣我就不干了。

　　另一家公司员工对考核的反应：上个月我的绩效奖金拿了1500块。

　　一个是“扣”一个是“拿”，区别在于被动和主动，反映出来员工两种心境。前者考核更多的是以控制为中心，为的是更有效地控制员工个人的行为；后者更强调的是对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

　　三、绩效辅导

　　严格来说，应该先有培训，这个员工熟悉工作、技术比较稳定的时候，才开始绩效考核，然后中间有什么问题，再去辅导一下，属于正常解决问题。这也是我们常说的人性，举个例子，当你去批评人的时候，你要有理有据的批评，换句话说绩效前你要给人一个标准，然后没有达到这个绩效标准的时候，再批评人家。你没有给人家绩效标准，人家不知道你绩效标准，或者没有完全理解、掌握绩效标准的时候，然后你就批评人家，这就不符合人性。

　　我们现在实际工作是这样，来了一个新员工，部门领导就说：小张啊，跟着李师傅哦，然后李师傅说：这是资料哦，都在这呢，看吧，工作就这么做，然后有问题来找我哦，然后他就跟着做了，做的时候有问题也不敢问，然后做错了，你怎么做错了呢，那我不敢问，我资料给你了，你怎么不看呢，李师傅根本没有辅导他。如果辅导他，比如说加工，来看师傅怎么做，师傅做了一遍，看不看得明白，看明白了，你来做一遍，这么做会不会啊，做会了，再巩固三天，巩固三天以后再做绩效考核，这就是有情有理，这个辅导做在绩效前面，严格来说是培训，这个人都已经成形了，已经都会做了，然后中间出现什么问题，进行辅导，所以有培训有绩效有辅导，这个是我们真正的绩效管理。我们在给中基层管理人员讲的时候，就要讲这个道理。你给人家布置工作，就要给人家标准，然后常规的工作，人家不会的你要手把手的教人家，教会了以后再去说人家。平时的工作要给布置标准、布置进度的要求，回过头来再去要求人家，有条有理的，这样的工作才比较顺当。你都不跟人家说，上来就是一棒子，上来就K人家，这些都是不对的，双方之间要相互尊重，有问题他不知道，不知者不怪，然后回过头来你再告诉人家，如果再重复犯错误的话，你再重复嘱咐他，宽量他一点，但重复还总是犯错误，这时候你再生点气理所当然的事。人性是这样去做的，绩效的宗旨是持续改进，总是鼓励人去改进。