在货车上了喝了脉动，发现这饮料喝了睡不着，要离开上海了，此时脑子了一幕幕还是上海，也许是动了情用了心，热情燃烧过的缘故。爬起来写反省，从上海开始吧。
一、关于上海工作
接了一棒上海的工作，开始时让我爱上海很难，结束时让我不爱上海更难。市场一次一次冲锋，硝烟弥漫，炮声犹在；组织男丁卸货，管子撩落满脸汗；砸水杯有之，扫厕所有之。14年度反省会议我激动飚泪，那种必须担当的孤独、无助、压抑决堤奔泄。回顾工作，按“守正出奇”的要求，守正不足，出奇尚可。想是先“出奇”，后“守正”；以市场倒逼内部改进，因而内部工作延后，内部改进做得比市场差。
市场出奇方面：李总说营销是机会管理，这话十分管用；拿到市场就如庖丁面临大牛，用大刀还是小刀，从哪里下手。研判市场，找出增量点。先在市场杀开血路，寻求增量，首先向敌营冲锋，营销没有守成，只有永远冲锋。不担心自己客户被抢，要关心怎样抢对手客户。只有让客户需要中财平台，让客户喜欢中财平台。市场方面主要做五个字：“广、深、多、粘、快”。
“广”就是向郊区扩张，抢占郊区批零渠道和工程渠道；削弱对手优势。按“看得见、买得着、送得到、有人买”十二字推进。“深”就是原有经销商渠道从一级经销商管理下沉到分销商管理，管理幅度加深；形成办事处、一级经销商、分销商“三点一面”的管理格局；建立与对手的优势。“多”就是做专业渠道，做立体渠道，做营销生态。“粘”就是增加客户、分销门店的粘性。导入产品稳固终端。线管用了六步操作，用一年时间渠道占有率丛零到70%左右。开发线槽产品分用了三步导入到渠道，一些动作逐步掌握1300家分销商。门店的粘性不断增加。“快”就是快速反应，每年发文近150个文件，市场变化作出的反应不超过三天。这里要反省的是有些文件的执行和落实不够到位。
内部守正方面：内部是问题管理，在于人员、流程、绩效三方面闭环。上海人员的正气有所改变，但是人员的引进和培养还是不足，第一年想不增加人能增长销量，没有引进培养人，这点我几次和孙总谈起，这一棒没有交好，很是遗憾。工作不能带着逞能和证明一些啥去工作，这是自私的表现。后来每周人才市场招聘，效果也一般，关键是没有创新和思路的突破。
接下来，上海市场面临三个变化：一是相对方向的，竞争格局的变化；二是平面方向的，建材市场外移；三是立体方向的，市场专业化加剧。
竞争格局的变化，一是杂牌加剧退场，市场溢出；要快抢杂牌的生意。二是天平向中财倾斜，乘胜追击，习惯于做老大，碾压而不失灵动求大成。三是纵横捭阖，先吴后曹，先吃柿子后吃核桃。
市场布局变化，市区向郊区打，高地俯冲，乘势而为，决战时刻把握时机。继续按十二字推进，突出重点做好“送得到”。进一步发挥中财人员和速度二方面优势。
市场专业化加剧，有市场自身发展的因素，前面市场布局因素加剧了市场专业化。各类专业渠道加速发展，相应的配送商也快速壮大。引进人才，坚定加快专业化建设，“专业而纯粹”。专业渠道实际就是市场发展到一定程度的细分，再也不是像在建材市场那样大方呈现在那里了，对不专业的营销人员这个渠道就如深谷幽兰，难找如“无形”。于对手将是无形胜有形。
上了上海这趟船要奋力划桨，下了上海这趟船要为上海喝彩加油。感谢领导的战略指导，感谢孙总的密切配合，感谢同事的努力，更感谢可敬可爱的客户付出（莫名无比想念）。让我们早日圆了李总提出的10亿目标。
二、关于城市零售
理解不够：城市零售往往会里停留于知道层面，工作动作难度系数不高，但是策划、组织、推动还是不容易。要深度理解。市场本是存在，而要销量在于理解有多深。我感觉这半年来疲于跑动，而理解不足。切实做好公司要求的几个“转变”。
研究不够：城市零售的竞争不再是单兵竞争，而是操作体系和管理体系的全面竞争。营销要有消费者思维，但是操作要以渠道思维，渠道有渠道的推动点。管理体系的设置；思考对手的所以然，为何他们门头挂满街；为何对手的客户货物满仓；客户和业务人员的人性。渠道成员的业态和人性要做仔细的研究，得出体系设置的原理。并找到关键点，设置推动点。再闭环完善。
进攻不够：市场是平静的，只要你不想打仗；市场是火光冲天的，只要你想攻击。营销是亢奋的，营销是侵略的，你得把市场阻力变成动力。营销是有假想敌的，不是漫无目标，自娱自乐。阵势格局要研判，对手情况缜密研究，找到对手的弱点，才能找到我们的路，因为路是对手留给我们的，不是创造出来的。
管理不够：半年了，跑的多，讲的多，计划多，流程多，但是回顾反观，效果进展不好。半年总结并坚信一下几点：讲了没有用，不盯好一切空；计划没有用，不落实一切空；有人没有用，不配流程一切空；有流程没有用，不考核一切空。考核务必直击市场关键，考核直击人员心智。一定要上下明确，印记每个人心中。
每个人是历史的人，但在每个阶段必须要完成那个阶段是的使命。回顾反省过去，启迪并把握未来。领导的“你准备好了吗”还在耳边，还要不断问自己“我做好了吗”。
以上反省，请领导和同时指正。