一、近期骄傲自满的心态萌芽，必需反思警醒。

　　十一月，主要坐在办公室里回复邮件、写大纲、写总结；在点评报告、年度盘点、项目评审过程中，似乎自己已能看懂项目、指点大家工作、胸有成竹；加上严总对于市场部的工作表扬多于批评，不知不觉骄傲自满的心态已经萌芽生长，但实际上这种心态是最可怕的，会直接影响方方面面的工作；必需反思警醒。

　　二、工作方向把握上眼高手低，言行不一。

　　月度总结、年度大纲制定过程，再三提到了“打成功率”。——什么是成功率？通过公司评审、边总批复就是成功了吗？——肯定不是。第一，只有真正投成了，才算成功；第二，中财强调制度，制度是规范、是标准，只有通过行之有效机制，不同岗位的同事真正发挥出作用，提升成功率，才是制度，绝不是单打独斗的个人英雄主义。

　　作为部门总监，我的工作重心导向，对大家作业评价的方式方法，对项目推进的把控，会直接影响团队的作风。

　　首先，我现在的工作导向，仍是严重倾向“要向严总多报项目”，“要争取项目报告能通过公司与集团的评审”，而非真正引导大家找真正高含金量的项目。两者貌似有并不冲突，但实际上，站在后者角度，必须更偏向批判的立场，找项目问题、找论证漏洞，引导大家更挑剔地看项目；站在前者立场，是更多看到项目机会点。——简单来说，就是对于“宁可错过，不可做错”的理解，很多有疑点的项目，不去深挖疑点，而是更多去想求证，要提报，就是表证。明年要主打成功率，要提升大家的项目阅读能力，首先我要学会批判，引导大家批判。

　　第二，这次提请严总带队考察的四个项目，实际上走的全是“简化模式”。简化模式并非标准模式，一定要谨用，绝不能成为主导模式。在作业回复中，我点出了力好、友宝没走标准模式，但我自己操作过程中，这个度也没把握好。作为总监，与业务科室还不一样，我是第一道门槛；但现在操作过程中，我内心的真实想法是“项目急，严总先把关，看看项目好不好，觉得还行，就往下推，严总要觉得不行，就放弃。”——我并没有做好门槛，还有很强烈的“领导依赖”心理，这种心态是带不好团队的，更谈不好建设一套行之有效的机制。

　　三、看项目前功课准备不足。

　　本次出行，看项目准备功课明显不足，严总提出多个问题，我都没有回答清楚，大体模式是“就是这次考察想问的。”

　　典型如下：

　　1、安视亚太项目中，财务简表2015年净利润为0.055，而毛利率与前几年持平，严总问我怎么回事，我就回答不上。与对方李秘沟通，才发现多一个“0”，不是550万，而是5500万。——我看报告不细，没有发现这么表层的问题。

　　2、德泓国际项目中，严总问“为什么要屯货？他们不屯，价格不是会更低吗？”实际上这个问题我也问过丁科，丁科回复三点“一是格价低谷，多收一点，反弹有利润；二是逐步加大羊绒货源控制；三是羊绒贩子今年不收，明年就收不到了。”听到回复后，我虽然觉得不会有疑问，但没进一步深究，心想可以调研时再问。实际上，这些疑点深挖后，就能进一步判断这个项目价值。比如“企业对于存货的财务处理办法，有没有做资产减值处理？”

　　3、对于易保互联项目，在听介绍时，就没有很好的保持自己独立思考性，考察过程中，基本上省风投黄总主导提问，自己只是在一旁“听讲学习”；实际上能提出关键问题，才是专业能力的体现。

　　四、关于“新秀墙”的问题。

　　近期，严总多次警告我们要正视新秀墙的问题；十二月月度例会上，我听着投资丙科近期的工作进步，不自觉长叹一口气。叹气的原因，是内心觉得自己已经像一张绷紧的弓，想要再进一步，却觉得自己有些力不从心。

　　这几天回头思量，实际上今年的进步仍是建立在已有经验、能力、加班之上；大家整体进步很快，自己这点老本已经见底，再加班也是有一个极限；想要再进一步，实际上是一个从量变到质变的过程，自己必须提升专业水平、改进工作方法、进一步发挥团队的作用。

　　逼自己更努力、延长工作时间，并不是很难做到；真正逼自己从量变到质变，才是最困难的，也是“中财逼你成长”的内涵所在。质变的过程，一定是痛苦的，瓶颈之上，才是天空。

　　五、心胸不够宽广，仍需修德。

　　内部管理不够细与财务部在十一月工资确认中，态度很差。遇到问题，第一反应不是自己找毛病，而是想对方的问题；后来复查，还是自己没有将工作交代清楚；说明自己心浮气躁，自以为是。

　　想要带好团队，不能只停留在技术的层面，必须加强自己的德行修养；一定要站在团队成长的角度，来为人处事；要在内心确立能扛责任、能放成绩、真诚关注的心态。而这就是中财的身先士卒的将官作风。

　　六、仍需勤勉不懈

　　必需坚持勤勉不懈，要认真思考、回复每一份报告；自己主导的报告，不仅要保证质量，还要抓时间；对于各科室完成的报告，要耐心指导，尽量不要包揽修改。

　　做投资，一定要理性、耐心，绝不能急于求成；中财五字诀，机制观、实细观、忠厚心，一定要扎扎实实渗透到每一项工作中。