一、盈亏平衡。对元财而言，今年最大的任务就是实现盈亏平衡，从2013年6月份董事局决定成立元亨利贞四财至今正好四周年，其中筹建到投产花了一年零四个月，从投产到现在历时两年零8个月。在2013年下半年至2014年期间，一切都还是美好的，成功拿地、组建团队、顺利投产，有集团公司作强大后盾，还有剩余资金上存公司，正是踌躇满志、蓄势待发之势。但随着生产的运转、人员的增加、各项成本费用的节节攀升，而销量不能有效增长，导致加工费用高居不下，反过来又影响政策制定、掣肘销量增长进入每月亏损的恶性循环时，经营压力不期而至。2015年至2016年，正是痛苦煎熬的两年。2017年上半年以来，有了代工产量的支持，生产成本降低非常明显，营销人员也按照上年末既定计划如期超额减员，各项费用得到了有效控制，终于看到了一点点盈利的曙光，在3-4月份顺利实现了当月盈利，并且弥补了1-2月份的亏损。5月份之后，在缺少代工产量支持的情况下，元财自销产品的当月销售额还是太小，无法实现自我盈亏平衡。虽然目前盈亏平衡命悬一线之间，但我想至少现在有了希望，有了方法和方向。

　　二、开源节流。年初，集团领导就针对八财制定了成本节约与费用控制目标，要求八财围绕成本节约与费用控制目标开展工作。开支越少，节约越多，利润的来源越多，自然而然就实现了盈亏平衡。成本节约、费用节约、营销减员、科室合并、一人多岗，这都是属于“节流”范畴，总体而言，元财上半年“节流”工作基本达到了预期，尤其是费用节约一块，通过如期超额减少营销人员，大大地节约了工资费用，通过对广告费用等方面的控制，减少了一些不必要的支出。但“节流”不可能永无限制，基本的生产、销售和服务还是要有力保障，那么要往“开源”方面多想办法了，在PVC产品陷入价格厮杀无利可图而PPR却无法良性增长的情况下，能不能保住现有的市场和销量？即使是保住了现有的市场和销量也还是无法实现盈亏平衡，怎么办？那还是华山一条路，只有销量往上走，才有可能呼吸到更好的空气。

　　三、打造局部优势区域。6月7日，集团领导莅临元财指导工作，再次明确指出要将厂区所在地瑞金打造成销量优势区域，并逐步辐射。利用厂区所在地的地理位置优势，发动全体员工参与营销，用最小的物流配送成本，动用全厂的人力资源，建立全员营销意识，集中所有力量，在瑞金打一场歼灭战。至此，我才恍然大悟，在其它区域暂时无法得到更好的改变的情况下，将瑞金建设成元财的销量优势区域，就是一种最好的“开源”方式。并且这个过程，是一个人才锻炼、总结经验、模式复制的过程，“开源”成功了，就不光光是一个瑞金市场的销量了。

　　四、打造专业渠道产品。元财曾经尝试过几种专业渠道产品，有打药管、矿山管、养殖管、EP大棚管，也曾想将化建销量相对不大的PVC给水管做大，但终究因各种原因没有成功。打药管用量太小，矿山管、养殖管区域局限性太大，市场容量也属有限，PVC给水管，福建和江西区域也早已陷入了价格厮杀泥潭中，EP大棚管从银财借鉴过来，在2016年初风风火火地做了几个月，但因强度和排水问题无法有效解决而告一段落。但没有专业渠道产品支撑，只靠传统管道拼杀，元财的未来就如无根的浮萍，随波逐流，无法在赣闽大地生根发芽，做大做强。痛定思痛，思绪万千后，决定还是重拾EP大棚管，经几番验证，目前已基本解决南方台风及强降雨带来的强度与排水问题。

　　以上四点，是摸索前行中的2017年上半年的感悟与反省。我想，亏损是暂时的，盈利的获得是必然的，那就争取在2017年实现吧。