年初由幕后走到了台前，内心激情澎湃，誓用自己的经验做好物业，同时也有所担忧，能不能守住原有物业出租率和经营状况？能不能在此基础上有所突破和创新，再为物业后勤保障添砖加瓦?

　　关于团队建设：“一个好汉三个帮”要提升处室工作，必须有两个科室负责人和其它骨干人员“帮助”才可能有所突破，努力打造优秀的“帮手”作为工作之基础，于是我们搞了一些计划，经过半年的努力有了那么一点点的感觉，但存在的问题还是不少，比如更高的眼界和格局、能力提升、科室及专业间配合和补位、标准的贯彻、习惯的养成等等。再就是理顺科室工作关系，努力打造一个立体体系，在做好总部大厦工作同时兼顾广角物业共同发展，即以明确科室负责人对集团物业对应板块负责，同时要做好第二梯队建设保证总部工作不“变形”，但问题还是很明显，一方面面对广角时方式方法不够，效果不明显，另一方面第二梯队作用还没有显现。

　　关于工作效率：“斥人易，责己难”总要求别人有计划、定责任人、明确时间节点等等，可到了自己身上就随意了，自己给自己找借口、找理由，拖沓得很，跟得不够死、盯得不够紧，缺乏“一思而清，再思而动”的决断，致外埠物业巡查时间安排过于紧凑、户外广告更新至今未完成、供应商评审没有了下文、视频会议系统过于依赖、绿化租摆合同续签延期等，这都是少了责任心、缺了冲劲的表现。

　　关于有效沟通：一是认识不够，想当然，上半年杭州广角做了中央空调更新和卫生间等项目的维修，按年前广角给出了相关意见罗列了维修项，而少了与其的沟通，也没有完全了解现场情况，认为原来是这样的，不会有问题，广角没有提出来的就没有做更多了解，也没有对新式防臭马桶、台阶高度、水压做研究，导致高出几公分，冲刷困难，虽后期做了调整得以解决，但还是觉得非常遗憾。另外就是与广角CEO的沟通，原以为只要做好广角物业第二责任人的沟通就可以了，没有听取其意见和建议以及支持，使广角物业工作推动比较缓慢。

　　物业服务永远在路上，用自己的努力做好后勤保障，赢取公司和租户的认可。