发展局成立一年了，我再次从事城市零售工作也一年了；在发展局成立之初，公司已经给了我们明确指导，我把她总结为“五个转变十字连结”，对照这些要求，回顾过去工作，觉得差距很大，现反省如下：

　　反省一：做生意到做市场的转变，不够彻底。 部分工作背景比较复杂营销人员，把工作定义为赚钱。开发客户倒没有问题，利用公司酬宾倒也没有问题，但是到渠道维护、广告宣传、动销促销等市场工作就问题大了。前面没有问题是有销量就有提成奖励，后年有问题是因为奖励少了，收益是间接的了，动力不足。今年二季度，虽讲得多，结果差，速度慢，考核不够精准，总部对市场部的操作指导不够完整和及时。日后要加强考核和管理来解决这个问题，还要一个节点一个节点推动，一层一层盯。

　　反省二：做业务到做系统的转变，方向模糊。城市零售是体系营销，管理体系和操作体系要同时建设。管理体系要从机构调整到客户。人员管理要整到体制和管理两个推动；让营销人员更加专业，核心是让在营销人员管理中得到成长。客户管理核心是对中财体系的认可。操作体系要转到以消费者为中心，抢占消费者心智资源，继而抢占市场资源。对北国来讲，操作体系中零售系统也还没有完全建立。在这产品过剩、营销泛滥的时代，客户呼唤的已经不再是产品、不是价格，不是所谓的服务，而是专业的体系。而这专业体系必须是独特性，有中财鲜明识别和差异化，更加要有优越性和竞争力。这即不能根据人家的东西东拼西凑，也不能闭门造车，要从对手的弱点和市场的间隙中找到差异化的创新。这方面方向模糊，把握不准，就比如“中财三保”APP这个小体系，迟迟没有走出上海；试压体系的拿捏太多太多了，也是我和团队最大的挑战。

　　反省三：做绿化到做生态的转变，零售不快。渠道是立体的，零售、家装、地暖、新风、空调、精装修等形成市场生态；市场部、经销商、分销商、水工（或家装公司）、消费者形成单一的零售生态链。在市场生态中业务人员习惯于做熟悉的“绿化”，做渠道短，销量直接的渠道，所以熟门熟路的经销商会找，直接的空调公司会找；但是整个市场生态的建设，总会缺的很多。而零售生态的建设，渠道长，环节多，需要更强的系统能力，相对讲速度就很慢。而恰恰零售是市场生态中最大的一棵树，这颗树不长大，生态很难形成。应该讲现在几个比较成功的市场不能完全证明什么，因为其中品牌建设的环节几乎是可以跨过的。其他市场是完全跨不过的，我和团队几乎没有走过穿过这条路，因此反省之余还需要聚焦强力突破，撕开几个口子，建立几个样板。

　　反省四：做工作到做研究的转变，不成气候。研究市场、研究业态、研究对手、研究操作、研究策划、研究管理；都不成气候。每月分派课题给市场部，收获不多；每月集合骨干人员整理研究，或时间不足，或草草了事，不成气候。似乎内心有时有一种不忍心再“关”他们第三天。究其原因是心志不坚，责任不足。现在虽然汇编了十几万字的《北国操作指南》，还是比较粗糙，逻辑性也缺乏。对于北国，研究职能靠团队自己，没有任何人可以帮你，照搬照套行不通，跟随效颦行不通，移花接木行不通，闭门造车行不通，而我无时无刻，或多或少在犯这些错误。品牌、产品、市场和业态等要素交叉变化，此时此地，唯有因地制宜创新。零售在操作、总结、提炼、复制、研究、创新的循环，而关键的一环是研究。研究能更加敬畏市场，研究能更加尊重对手，研究能更加无畏困难，研究能更加明确方向，研究能加信心百倍。

　　反省五：做业绩到做学问的转变，十分惭愧。零售是门学问，至少对我来讲。曾经在一次月度会议上简单调查了与会人员的营销要素和基本常识，知道的比率有点出乎意料的低，顿时感觉摆了空城计一样忐忑。后来干脆把有些奖励买成书本来奖励给团队。然而当我看到这些书本后，自己也眼红，就去也买了几本，对照实际工作，碰撞良多，爱不释手，同时第二次感觉摆了空城计一样忐忑。如此这般，问自己还能为公司工作多久，凭什么？经验无用，书本无用，只有实践和理论结合形成学问，并创新工作才有用。而自己从经验讲，有些路还没有走穿，从看书讲也不够多，那怎么做学问，学问从何来，十分惭愧。在零售这条路上，学问是决定这是能走多远的根本，而不是操作的雕虫小技。

　　以上反省，意在后续工作中加快转变，以提高自己的零售格局和意识，并扎实推进工作，请领导同事指正。