反省一：关于人员培养

　　部门的发展必须要有一支认同公司文化，具有进取精神、主动负责、具备专业技能和职业素养的骨干队伍，形成阶梯式的人才自产和发展模式。只有这样部门的制度、规范才能得到有效的执行，生产过程的人为因素问题点风险才能降到最低。然而目前我们的车间生产班组仅有的是两名兼职班长和两名组长，当我们需要在各个关键节点上安排人员进行管控的时候，才发现我们骨干人员的缺少，现有人员基本素质、公司认同感等要素不足起不到骨干的作用，使得在需要用人时捉襟见肘、内心乏力。

　　梯队人员培养的欠缺，主要是过分依赖现有的两名兼职班长，感觉班组的技术力量能够保证生产的稳定性，忽视对班组熟练操作工的培养，以及员工动手能力的锻炼。使得部门层次技术人员欠缺。特别是在今年3、4月份繁忙的时候除了班组长在开拉调试生产线外就只剩下包装工，在生产的生产线基本处于无人驾驶状态，对生产和质量的稳定性都存在着风险。特别是6月份随着生产线的减少，部门放手让后续成长的组长来带班管理，通过指标与现场状态体现出基层人员完全跟不上班组的生产节奏，造成工作任务完成不及时，指标的下降等等表现出我们对基层员工技术培养还是部门最大的短板，如何提升基层员工的操作技术将是部门下半年重点工作。

　　反省二：关于质量控制

　　生产人员长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……

　　于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责别人，第三继续推卸责任。

　　于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。

　　于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？

　　那为什么我们没有“质量意识”？

　　机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们永远别指望生产过程能在 CP（产品量测值的准度）达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0。孔径始终往小了做、外径始终往大了做，然后我们的返修成本始终居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。
当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

　　上行下效，让个人意识逐步演化成了集体意识，这是一个很可怕的事情，

　　所以我需要扪心自问，

　　在我们培训员工的质量意识的时候，我自己是什么水平；

　　当我们开始推诿别人怎么样的时候，我自己是怎么想的；

　　当我们认为员工质量意识差的时候，我自己是怎么做的。

　　因此质量管理在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。而在我这里先从我自己的思想改变开始......

　　以上文字权作反省，期在以后的工作中加以改善！