一：我反省的第一件事情，就是今年年初酬宾的事情。虽然完成了全年的大部分任务，但是对于去年客户的结构和客户的存在量来讲，我是相当失败的，今年的酬宾百分之九十五全来于新客户。那么老客户的酬宾哪里去了呢，我觉得值得我深刻的反思。我感觉主要责任在我，没有扎实的宣导好工作。导致客户对我和对公司的误解。而丢失了很多客户。其二，公司也负有主要责任。就是没有把服务做好。零售渠道不像于传统管道，他不是一个一级经销直接给货就可以搞定的，他需要的是一个体系，一个配送，价格，服务于一体的渠道体系。而我们没有做好，导致我三月份直接损失**万的销量，变成了**的。其主要原因就是公司的体制问题，返利没有及时的做好，充到客户账上，导致后期客户发货非常的被动，介于这些，在17年，我相信我们会有所改变。

　　 二：客户的整体把控能力不足，主要表现在客户的需求，客户的静向或者动态，我们不了解，一味的追求销量。反而做不了销量，这点在前军这个客户上体现的非常好，这个客户属于公司直营客户，进价比所有客户多要高，但是他的销量却遥遥领先于其他客户，主要原因的客情和物质政策，动销政策，其他产品的搭配造成的。我觉得我应该学习一些好的经验，从而复制到其他客户那里去，帮助他们取得更多的利率。

　　三：核心价值观存在偏向问题。人是第一生产力，那么拉锯的动力和潜在的归属感在哪里呢。其实我一直在摸索。换句通俗的话来说，你能赚多少钱，能做多大的业务，你就体现了多少的价值观。而归属感呢是超过于价值观之上的。通俗的来说就是，你死心塌地的跟着中财干，中财就让你成才。而我往往存在了一个导向的错误问题，这是一个老员工所不应该的。我应该相信公司，会吧一些事情做好，做彻底。

　　四：未来的市场方向和市场部的方向出路着力于哪方面，应该如何做。是我反省的问题，说实在的我直接心里也没有低。上海市场的行业业态的变化，和重新洗牌，最终的归属，方向属于更高端的装饰公司，或者配送商，也或者是网络平台的一种配送。那么市场上的一些实体店是怎么样一个趋势呢，市场部的方向是在那一块呢。多是一个非常深刻的问题。市场部应该怎么转变，应该怎么带动客户去转变。这将是市场部是否成功的标志。

　　五：关于人力资源的问题，未来满足销量增长带来的后期支撑应该怎么去解决，三年完成2千万的零售份额从哪里来，五年完成3千万的市场容量在哪里，在实体店？显然是不可能的。需要一个怎么样的转型升级。也是个深刻的问题，他导向了整个市场部的未来趋势。

　　结语：当我们成功的十月怀胎后，该做的不是摄取短暂的喜悦，因为革命还未成功。我将跟着公司，一同成长，站在行业的巅峰。