2017年化建业发展势头良好，销量和利润都完成了董事局下达的任务目标，区域市场发展、新渠道建设、新产品推广等工作都按预计目标方向发展。2018年董事局对化建业市场发展提出了更高、更明确的要求，这是化建业跨越100亿销量目标，达到一个新的发展高度所必须实现的目标。2018年，化建业要实现30%的增长，二年内实现百亿销量的目标，这是挑战，也是机遇。我们准备好了吗？反省自己，在目标实现的决心、人才的培养、营销专业渠道的建设等方面还是存在很多不足。

　　一、发展的决心

　　几年的营销工作，使自己从内务工作找问题的内敛心态逐步过度到发现机遇，抓住机会的积极进取态度。思维和工作方式更为积极，但总体的方法还是循序渐进，步步为营，缺乏大步跨越的决心。没有成功的把握，不愿建立太高的目标。城市零售工作便是一个很好的例子，从零售市场部，到零售管理处；一直处于尝试阶段，尽管成长性很好，但不能放大规模做。2016年6月，董事局成立城市零售发展局推动我们放开手脚，加快了发展的步伐。2017年南北国实现销量翻番。新的一年，我们更清楚地认识到，城市零售渠道的建设和发展是中财化建业发展的必由之路。化建业主动提出城市零售总部增加到六个，加快发展的步伐。

　　总体而言，我不喜欢破而后立，更愿意先立而不破，顺势而为，话不愿意说满，结果使自己不太难堪。

　　二、人才培养

　　我喜欢有想法能做事的人，愿意给个小目标，小平台，让人按自己的想法去尝试，能力有多大，舞台也就有多大。用人也没禁忌，不问亲疏。总体符合中财是建功立业者的舞台，人才来自五湖四海的企业文化。这几年中财化建业的发展，我们的发展方向和目标越来越清晰，能发现很多需求的机会点，但总感觉抓不住机会，或者说市场的机会转化为中财化建业发展机遇的速度太慢。根本的问题在于我们整体能力的问题，我们的人才培养，特别是具有系统思维能力和专业拓展能力的人才缺乏，无论营销和内务都存在这个问题。这一方面有人才培养和发展机制问题，更大原因是我们缺乏长远的人才培养规划，人才结构不能适应化建业进一步发展的要求。从我自身原因看，我善用人，但对中财化建业跨越式的发展缺乏足够的决心，发展的牵引和工作压力的传导，工作系统的建设上都缺乏系统性。

　　人才结构的调整需要发展的愿景引导。这几年，随着专业渠道的建设，人才结构有所改善，但缺乏系统规划，发展愿景的规划也缺乏大的平台支撑。

　　从内务看，尽管工作有分工，我跟进也不够。内务工作基本还是遵循产销衔接、营销服务、成本控制几条主线展开，尽管在新产品开发、新技术应用上推进较快，但各基地主动求变的意识和条件也不太够，修修补补多。结构性、系统性调整少，主角意识尚待逐步培养。作为化建业的负责人，我个人的能力、精力有限，跟进作为不够。

　　2018年，化建业需要做一些新的尝试和调整，为化建业跨越式发展不断积累人才、知识、技能、机制等经验。相信化建业的发展一定是一种必然的、推陈出新的过程。