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我的反省
文章来源     作者高茂林     日期2017-12-13     点击量3521

  认真反省本年的工作,我得出了两个相反的阶段性认识。

  第一阶段:感觉自己几乎就没有做工作。从太原到天津,再到深圳,我越来越懒,工作越来越少。尤其是到深圳,一上任,就把原来广角制定的所有规章制度,来了个一风吹;不用制度管人,自己就清闲了。对集团的规定,只要没要求必须我做、而下级可以胜任,就全部委托下级。后半年,还总结出“十不管”、“二基本不管”。即:员工进出不管、干部升降不管、内部调动不管、业务归属不管、奖金分配不管、法务合规不管、财务核算不管、日常考勤不管、月度考评不管,应对检查不管。项目做不做、基本不管,有点小异常、基本不管。那自己究竟干了些什么呢?就是三个“三”和三个“八”:一日三餐自己做、一天三份报纸要精读、一年三十本好书要细研,一天睡够八小时、拉弹簧八十下、走路一点八万步。这些做得确实到位,可和工作几乎没有关系啊!想想自己的幸福生活,我暗自得意:天上的神仙,有这么爽吗?

  直到和一个科长闲聊,才产生新的想法。这位同志说:“我做科长不一定行,但做你这样的首席官,丝毫没有问题。没想到有这么干的,什么事也不管,什么话也不说,什么态也不表;一个月开不了三次会,加起来不够半小时。办公室经常不见人影,偶尔在了,也是端着大茶杯看报读书。请示问题,地球人都知道你的答案——‘好。不错。你们自己定吧。’这种领导,谁不会做!”听了这话,我脸都气白了,好像咱赚这几个小钱儿,是白捡的一样。

  第二阶段:感觉自己做了非常了不起的工作。日本能率(管理)协会的会长,叫畠(tian)山芳雄,号称“东方德鲁克”。他说:领导不能“无谓地浪费时间,每天忙忙碌碌,而重要的事一件也没干。”他特别强调要做好三件。第一件事:员工满意。绝大多数员工满意了,客户才能满意,业绩自然提升。利润是员工满意的副产品,不应该作为工作的核心。为了员工满意,就得考察自己的下级并使其进步,“必须从其下属的角度,来掌握管理者的工作情况”。“任何干部,应该至少向下跨越两级,接触下属,掌握实际情况。”那些只听本人汇报而几乎不做调研、开个会议说几句空话、下了基层也是自己夸夸其谈、集体大吃二喝一顿,就认为可以把控局面的,“肯定要犯大错”。第二件事:业务创新。一线领导,“绝不能认为总部定了业务方向,哪怕和当地实际完全不符,也只是在那里等死,不做丝毫更改”。必须根据当地情况,向上级“据理力争,获得支持,重新确定方向”。第三件事:战略规划。“不可把主要精力用于年度计划,更不可耗费时间去分解月度任务。真正要做的,是制定好自己任职期间的中长期规划,研究实现规划的经营方略,并选配好干部”。

  对照大师的话,我觉得不仅完全按照他的要求做了,许多地方还有所超越。在员工满意方面,建立了和所有员工无话不谈的氛围,时刻把他们的心情舒畅作为自己说话办事的第一准则,从未挫伤他们热爱公司的赤胆忠心;自己错了,就立即、公开、直接、诚恳道歉,绝不装腔作势、绝不文过饰非。在判断直接下级是否胜任、是否需要改进上,我除了听本人怎么说,更主要看其如何对待下级,冷静观察其言行,发现对上级唯唯诺诺、貌似忠厚,对下级动不动就发脾气、不耐烦、甚至巧取豪夺的,绝不留情。在业务创新方面,我集中全力,抓了SHHX、DGDX、SZKJ、SZZSF、HNZCT等五、六笔严重非标业务;每次都发动客户、员工、科长、五虎将等,对集团各级,用短信、报告和电话,轮番轰炸,穷尽一切手段;危急时刻,鄙人赤膊上阵,和张总几十次沟通、讨论、争取。这些工作,累计用时不够一个月,但收效极大,创收1亿4千多万,占总收入的70%以上。在战略规划方面,每到一地,我必开宗明义、公告全体:本人最多干三年。三年之内,必须做到行业第一。第一名之后,只有第十一名,第二到十名空缺。实现这个目标的方略,就是从严治干、六大机制;要让广大员工升官发财、提德增能;要培养一大批深刻领会并模范执行这条路线的干部,还要保证重用之后10年基本不落伍;谁做得最好,三年后这个位置就是他(她)的。轻轻的我走了,正如我轻轻的来;我挥一挥衣袖,不带走一片云彩。

  这样一反省,我就飘飘然了:自己的许多做法,和大人物的要求不谋而合。如此看来,咱高某也算是个人物了?拿的那点报酬,可以心安理得吗?

 

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